首页 > 共享知识库

(原创)共享中心流程标准化规化需要注意哪些点?

第25期协鑫集团《多元化集团共享中心运营攻略》共享课堂直播已于8月23日晚22:30结束了!小编整理了其中部分具有代表性的问答。一起来看看~

高美红,现任协鑫集团财务共享公司副总经理,曾任A股上市公司旗下大型子公司及苏州松下财务管理岗位;拥有超过15余年项目管理、信息管理、成本及财务管理经验。

熟悉集团级多线程工作管理;曾主导大型制造企业标准成本法制定、金蝶系统实施、影像系统、SAP系统实施的项目管理;深介入经营、财务分析工作,运用标准成本法组织全面预算编制-评审-过程动态弹性预算管控-分析-考核管理;擅长流程标准化规划及提供方案实施,曾组织编写协鑫4大产业的业务流程标准化手册,并作为北京国家会计学院案例教材;

回看:第25期共享课堂直播:《多元化集团共享中心运营攻略》听协鑫集团财务共享公司副总经理高美红细说,点此回看:独家分享百强新能源企业协鑫集团财务共享系统有哪些?

一、上了共享后各个分子公司财务配置能节省哪些岗位

协鑫集团上了财务共享之后,现场分子公司的财务配置主要跟产业有关系。协鑫一般分为制造型行业和电站。电站业务较简单,电站所有的业务放到共享中心后现场就没有业务,只有一些业务单据的传送。项目公司只留一个财务助理,同时一个财务负责人基本会按照区域来进行划分,同时管理多家公司的财务业务,如对外融资业务及税务关系业务等。

 

核算业务纳入到共享之后,在税务方面,比如增值税认证抵扣、纳税申报业务岗位都是可以节省的。

 

目前电站的成本核算,相对较简单。但是大型制造型企业现场基本上留成本核算及跟产业相关的财务分析、税务关系、银行关系的一些财务人员协鑫共享2019年的目标,会根据制造型公司工艺复杂程度,计划将60%-70%公司成本核算纳入财务共享中心。

二、老师好,协鑫的财务共享人员的流动性怎样?

协鑫财务共享中心为了控制人员的流动性主要做了以下3个方面的调整:

1、在2018年下半年给共享定位是:协鑫集团财经下的一个子部门(职能部门)和集团板块相互融合。

 

2、如果共享中心有主管或经理级别管理岗招聘需求时,首先会采取内聘形式,优先在共享平台内部发布招聘,没有合适的人才来竞聘才会考虑通过外部招聘。

 

3、协鑫财务人员接触的业务较多,所以会转型输送到非财经岗位,19年到目前输送了将近二三十人,到板块、项目公司、非财财务部门等等。财务人员其实也可以做很多非财经类工作,这样就将人员流动性控制在百分之二十以下。

三、请问海外公司的报销支付是通过什么方式?

协鑫共享海外公司的支付没有接入。目前大部分海外的报销是通过线上审批流模式来实现的。

四、老师,您认为FSSC在公司的定位最好应该是什么例如是财务部的下属机构或者是平级?还是受管理层独立管辖的部门?或按企业的特征不同定位?

不同的企业情况不一样,哪怕是同一企业在不同阶段的定位也是完全不同的,这也跟集团级财经对财务共享的重视度以及支持度有较大的关系,同时也决定了定位本身。

 

在2018年下半年协鑫共享跟集团和板块进行充分融合,由传统会计核算往业务和战略进行转型,作为来实现集团财经管控的落地载体,变成了不一样的职能机构。

 

如果把共享作为一个下属部门,就要考虑共享未来要去做服务还是管理?如果纯粹只是作为服务部门的话,话语权较弱,达不到横向标准化的统一,会受限于上级机构。如果定位于管理机构,必须要有一定的资金来源,资金来源主要来于所服务的公司。

 

在某种程度上管理机构有些方面是要达成统一的,比如产业政策、制度标准化。此块职责纳入到协鑫共享的质量和创新中心,作为一个平台的横向管理部门,同时为了配合各家上市公司的共享服务,协鑫成立板块共享服务,和板块财经充分融合,将板块财经的一些核算性业务进行纳入。

 

总的来说共享中心如果定位为下属机构,很难实现管理性包括核算统一性,各家公司性质不一样。

五、老师好,贵公司FSSC的构建我们已经清楚了解了,但我想了解下贵公司FSSC绩效评价体系是什么样的呢,以及评价结果能稍微具体分享下么?

1. 协鑫共享会将一些单据转换为耗时量化的指标,转换耗时后实行绩效奖金包,根据谁做的最多,谁耗时最多这样的比重进行分配。

 

2、关于非量化的指标,协鑫集团开发了一个平台,在分配一项非非量化工作时会说明是分配给谁的,计划耗时多久。工作实际耗时由被分配人填写,一般由主管或部门负责人填写。

 

协鑫集团将量化的指标换成耗时来计算,将非量化的指标通过集团开发的平台进行派工。

六、现在很多公司都在做共享中心,您觉得协鑫集团的优势,或是能作为行业标杆的点在哪呢?

市场上的确很多公司都在建设财务共享,我认为各有千秋。评价共享建设的好或坏首先与他本身的定位有关。共享的建设有一个统一的标准定位,主要在于各公司本身对共享的定位,在定好位之后是否有真的实现这个目标。

协鑫目前将对公对私的90%基本核算纳入到共享。相当于在系统里审核节点已经没有现场业务的核算节点,只有共享的审核节点。如果本部有一些数据提取分析的工作,共享会全力支持。

信息化方面,协鑫财经信息化属于集团财经本部牵头负责,一般信息化项目开工时基本都会抽调一部分共享同事全职参与信息化建设,在建设过程中,共享同事技术和项目管理也得到了提升,在资源的调配上相对而言共享中心更容易。

 

总结来说,协鑫共享充分支持在数据抽取和信息化项目建设上的资源调配。

七、老师,海外上共享的好处有哪些呢?

提到共享建设的好处很多人首先想到的是人员成本降低,但是更大的价值是对将来整个集团财经战略管控的发展,包括数据提取的发展、财经信息化的建设、标准化建设。

 

如果是海外的业务没有纳入到共享,海外的财务可能在核算上无法统一,财经管控也偏弱,不仅仅是海外国内也一样。如果一个集团只有十几家公司还好。如果是千亿级资产,下属公司非常多,这时如果核算还是散落在各公司,无法进行监管,核算情况不按照统一要求,统一标准,统一语言来做,那么就会很难管控,放在共享以后,共享的管理组织体系正好管控,这时体现的优势是更加明显的。

八、老师好,流程标准化规化需要注意哪些?

1)要在财务制度的框架下去做流程的标准化和规范化。

2)注重可视化程度;流程的标准化及规范化,不应该只是一堆文字,应该是图文并茂的形式,让人一目了然,清晰的了解到什么样的角色在什么地方做什么事情,而这个事情的标准和考核是什么?

3) 如果未来要推动流程的标准化和规范化的可执行性,必须要与一些相关人员进行充分沟通,比如一些跟流程决策有关的人员要充分沟通,如果前期不进行沟通,那么后面到了要推行,相关人员有意见会很难执行。

九、请问共享中心有收费吗?收费标准是怎样计算的

协鑫共享的五个法人体实现的是独立收费,协鑫共享向七百多家公司都是收费的。收费标准分成几种情况:

 

1)会考虑它的量化级,比如它是属于什么类型的公司,这跟它的资产规模,营收都是有关系,将它们按ABC等级分类,等级分类之后再考虑通用收费,相当于无论业务有多少都根据ABC类公司等级设立一个通用年费。

 

2)跟单据量相关,采取已知定收的形式。根据人工支出的成本反向收费。

当前使用的这种已知定收的收费模式对公司内部员工的激励,可能会存在一定的欠缺,当然未来协鑫也在考虑市场化的收费,即自主盈亏的收费。内部也在推行合伙人制。

 

十、老师。在协鑫集团,对于海外共享的定位是什么呢?

协鑫集团海外业务相对来说是较简单的,它的业务基本是研发中心、报销平台、电站。所以目前海外共享业务主要是两个方面:一个是报表要在共享。第二个是报销要在共享。海外资金支付目前是不在共享中心的。

十一、老师,您刚刚提到大型制造企业成本模块接入还需努力,需要成本人才储备有什么硬性条件吗?

如果对现场生产环节不是很了解的话,是很难将成本做好的。因为成本最重要的是要了解成本后面的动因和成本因子,包括对成本要素成本对象这些基础性的信息的了解。

十二、老师好,刚才讲到行政类的办公费的报销,提到授信,能具体介绍个案例吗

行政类的报销会单独产生一个行政类报销单据,对于这个单据会做一个正常授信,板块对公司授信,公司对内部进行授信完之后会在系统匹配审批流。

 

比如:提交人的单子到达部门负责人,部门负责人审批后到达财务经理,财务经理这里会有一个授信额度,5000元以内的报销,财务经理审批后这张报销单的报销流程就结束了,超过5000元的审批会到达总经理审批节点。

 

办公类审批流是行政类的一种,1万元的报销审批才会走到总经理审批节点。总经理的授信条件设置是1万元。除了办公类其他总经理的授信都是在5000元。办公类是一个费用类型,通过单据类型+费用类型结合来设置系统审批流。

十三、您提到的同一个平台操作可以提高效率,是什么平台呀?

首先它是一个共享运营平台,相当于是一个操作平台。比如:有100张单子到达了共享平台的公共任务池,在这里面已经安排了5个人5个角色来处理任务池的这些任务。

 

在单子到达的5分钟时会自动分配给5个人的各个任务池,谁先处理完成,当下一批单子自动到达公共任务池后,他就会先分配给完成了上批任务人的任务池,做的速度越快单子会多,他的绩效也就越多。

 

把每个人散点的时间集中在一起同时也提高了大家的积极性。如果你任务池里的单据完成系统是不会给你继续分配的,就提高了效率。

 

 

本文作者财格网络谢美媛
转载请注明作者和出处