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(原创)TCL财务共享负责人:以用户为导向的财务共享创新实践

纵观企业数字化转型发展分为三个阶段:信息化、数字化、智能化和智慧化,传统财务正在由提供交易业务处理服务转向关注数据增值服务。

以用户需求为导向进行有效的变革创新一直是TCL财务共享服务中心的核心理念,目前正处于从数字化向智能化和智慧化转型阶段的TCL财务共享服务中心,在其实践运营中又有哪些可圈可点?现任TCL财务共享负责人王学嘉分享了这样的心得:

王学嘉,国内家电龙头企业TCL财务共享服务中心财务负责人。拥有20年以上大型企业集团财务管理经验,分别在公司业务财务、战略财务、成本管理中心及共享财务工作过,擅长财务共享领域:财务共享的建设和运营、共享未来发展趋势研究;管理会计领域:成本控制、全面经营预算及运营分析、绩效管理、决策分析等核心领域。

TCL基本情况

TCL创立于1981年,从中国惠州生产磁带的合资企业,逐步将产品拓展到电话、电视、手机、冰箱、洗衣机、空调、智能健康电器、液晶面板;业务覆盖金融服务、互联网应用服务、销售及物流服务以及投资与创投领域;拥有5家上市公司,分别是TCL科技、TCL电子、通力电子、TCL华显光电、翰林汇;
TCL2018经营状况,2018年全球液晶面板全球出货占率全球第二,中国电视机销售市占率全国第三,其中曲面电视机的市场占比34.4%,排名第一。
TCL全球布局,TCL在全球有8万名员工;在80多个国家和地区设有销售机构 ,业务遍及全球160多个国家和地区;拥有28个研发中心、10余家联合实验室、22个制造加工基地。
 
TCL战略转型,2018年12月7日,TCL集团发布重大资产重组公告,将智能终端及配套业务出售给TCL实业,TCL集团将聚焦半导体显示及材料和产业金融投资业务发展。2019年4月17日,重组正式完成。TCL集团更名为TCL科技聚焦于半导体显示及材料业务,TCL实业聚焦于智能终端业务。

基于业务需求的财经体系转型

1)业务现状,TCL面临着业务规模庞大、管理层级多、规则不统一、管理困难、风险防范问题,致使集团在风险可控、数据透明、核算统一、支持业务方面效率较低。
 
2)用户需求,基于用户需求对管理层提出实现价值创造:变事后记录为事前预测,支持公司战略和运营;加强预算管理,降低公司运营、财务处理成本;会计政策的统一、透明化的管理,高效率的运作支持;强化对下属子公司的风险识别和管理。
 
对终端用户提供:高效运营,流程可视,高效审批,精准支付,良好体验。对监管部门要求:合规经营,合规、准确、及时。
 
3)传统财务体系的局限性,传统财务体系工作重心上以核算为主,导致缺乏对业务的支持;制度标准上制度空白、不统一、标准化低;核算体系上科目核算不统一,数据质量较低;组织形式上组织分散、管理困难,运营成本高;管控形式上侧重于事后控制,难以形成有效管理;系统结构上由于内部多元系统,导致集成度低,缺乏统筹;因此无法实现企业高利润与达成管控目标。
4)三位一体的财务体系再造,基于业务需求进行流程和组织再造,形成战略财务、业务财务、共享财务三位一体的财务体系。
战略财务参与公司战略制定,政策制定,并进行绩效评价;业务财务通过共享中心的数据支持和服务业务部门,同时管控风险。标准化常规报表、法定报表、核算交易处理转交共享服务中心处理,共享中心定位于提供高质量财报,实现高效率运作,助力业务价值创造。
5)财务体系重构,财务体系转型是围绕着组织再造、流程再造、核算再造、观念再造、制度再造、信息系统再造进行的。 
 
6)财务共享的职能定位,TCL共享中心定位为服务中心、处理中心、数据中心、人才中心、知识中心。 通过这五大中心的构建,为管理层和员工提供个性化的定期专项报告,包括法人分析报告、法人清理报告、其他应收清理、对账差异清理、预提费用报告、薪酬情况报告、税务情况报告、政府补助报告、重软退税报告等。为员工提供日常运作服务支持,费用报销报告、信用记录报告。
7)职责分工,通过组织再造后,每一项业务都将清晰的定位战略财务、共享财务,业务财务在其中的分工。
 
8)业务流程重构,对财务相关的十大模块,62条主流程,143条子流程进行了业务流程重构,使得企业流程价值最大化。
 

以用户为导向的财务共享创新实践

聚焦财务共享本身,TCL在创新实践上也有一些思考:
 
1)TCL财务共享现状,TCL财务共享已覆盖中国大陆全机构全模块;香港地区、澳门地区、越南工厂、北美区域也已正式上线。
 
覆盖生产制造、软件研发、金融、IT服务、O2O、售后服务、线上线下业务、互联网及内容运营等全业态业务板块;实现上线业务模块包括:会计管理、合并报表、上市公司信息披露、总账报表、应收、应付、费用、资金、固资、运维等。
 
2)财务共享中心的用户需求及组织定位,TCL共享中心的用户分为内部用户和外部用户,对内部用户主要侧重价值创造、风险管控、成本效率控制;对外部用户注重服务升级,提供准确合规,及时服务。
3)BEM模型分析,而围绕着外部用户也有一套理论参考:美国吉尔伯特行为工程模型——BEM模型分析。数据表明越简单的工作对绩效的改进影响越大,TCL通过引入BEM模型,先技控再人控,倡导将复杂的问题简单化,简单的问题标准化,标准的问题流程化,流程的问题系统化。
4)目标设定,围绕绩效改进BEM模型,TCL设定组织目标为:高质量财报、高效率运作、助力价值创造。
 
流程目标为:搭建简单,快捷,专业,高效的收付结算体系;以会计管理为线的分析预警体系;可视、量化、高效、自驱的内部运营体系;面向用户的分层服务体系;工作目标为:建立抢单模式,打造分层服务体系,信用管理模式……
 
5)措施,针对用户的痛点和需求,提出技术驱动与技能驱动两方面支持,在技术方面通过模式创新、流程再造、新技术的引入和运用;在会计管理条线以技能推动。
 
6)124工程,如下为共享中心内部运作视图,1个核心 ,2个抓手,4个体系。刚柔相济,内外兼顾。
1个核心是以组织文化和员工成长为核心,将组织和员工的目标紧密联合在一起;2个抓手是指新技术引入和新业务拓展;4个体系是:面对供应商、客户、员工,打造简单,快捷,专业,高效的收付结算体系,以柔性服务为主;以会计管理为主线的分析预警体系,刚性管理为主。对共享中心内部运作提出可视化、量化、高效、自驱的内部运营体系;面向外部用户提供统一的分层服务体系。
 
围绕124工程,同时也需要技术,人才和流程的支持与支撑。
 
一、模式创新方面:① 抢单模式+薪酬绩效改革,单据进入单据池后员工进行抢单,在保证单据质量的前提下,抢单越多工资越高,极大提升员工积极性和单据处理效率。 
②分层服务体系,传统模式下用户和作业层员工的沟通记录无法得到沉淀和总结。而通过引入智享客服,由智享客服和Call Center对接用户,将所有的问题进行分析,沉淀,总结,以编写培训手册,录制微课的方式推动用户自主解决,如遇到机器人解决不了的问题,人工客服再进行介入。 
 
③信用管理+VIP绿色通道,信用管理包括组织信用和员工信用,对于触犯公司红线的会自动邮件到相关部门进行处理;对于日常操作和制度缺乏了解的,扣除一定信用分数后强行进行培训,考试合格后才开放使用权限;对于信用良好的用户将启用VIP绿色通道,单据还未到达共享中心前,凭借电子件即可审批通过,最快时长为3分钟。
二、流程再造方面:①流程重构,以预算控制与费用报销为例,强化流程的精简。对流程节点进行了大量简化,日常费用三个节点即可审批完成;部分定额费用则无需审批,发票合格即可直接收到款项;重点费用则会有五个节点的审核。 
②流程精简,在共享上线前对业务流程进行大幅度精简。 
③流程可视,每个流程可视,诉求及时反馈,减少用户和作业层的沟通,自动催办+过程监控+满意度评价。
④流程监控,共享中心内部运作的看板监控,包括费用、资金、固资,采购、总账、运维等,监控日常和总体指标,若出现异常主管将进行干预。流程停留的时间超过预设将进行升级,且公示和出具报告。 
 
三、在新技术引入方面,①分布式微架构,小前台、大中台、稳后台,灵活迭代更新,快速响应用户需求,数据中台可扩展。通过数据中台的建立,为未来数据的汇集和转型提供助力。 
②OCR技术,基于OCR技术的引入,将原来的影像稽核到费用审核融合,简单的发票抬头,税号,金额计算工作机器自动转换。
围绕OCR技术的使用,TCL在移动报销场景,纯电子发票报销,智能收单,以及共享中心内部智能审单上面,打造了场景式财务应用。
 
③RPA技术,在RPA应用方面TCL主要采用系统协同方式,只有在系统无法集成或协同,集成成本高且周期长的情况下,才会采用RPA技术。
④智享客服,通过智享技术与人工结合,将用户提出的问题沉淀分析,针对性的改善。 
⑤商旅生态,打造商旅生态,为用户提供一站式服务,目前已经和航空公司进行了对接,未来也将在出行,餐饮等方面全面对接和打通。 
四、在会计管理体系方面,①统一会计政策及规则,会计管理主要以技能驱动为主,统一会计政策,规则,规则宣贯、发布执行、会计稽核、推动整改。
 
②分析预警,根据会计管理条线每月出具的专项报告,来推动业务层面问题的解决。 
③风险识别与防范,企业运作中的风险是财务共享聚焦的核心,包括风险的、检查,识别,预警,控制。 
风险包括战略风险、市场风险、运营风险、法律风险、财务风险。风险的高低程度用不同颜色进行区别,针对风险定期出具风险报告,推动问题的解决。
 
六,在组织文化建设方面,TCL财务共享服务中心提倡专业高效、开放包容的学习组织,通过文化的牵引来培养人才,引进人才,输送人才。 
 
七,在人才培养体系方面,TCL在人才通道上分为5%管理通道和95%专业通道。员工在共享中心锻炼过一段时间后将输出到业务财务里,保持人员流动,共享中心也是整个TCL财务的后备“黄埔军校”。 
TCL的实践结果,TCL不以减少员工为目标,以促进公司价值为宗旨。共享中心透明化以后,很多费用成本自然会得到减少,研发,采购,销售链条打通后,将能为企业的未来战略决策,运营决策提供全局化视野。 
 

持续为用户创造价值

 
TCL财务共享未来的方向是促进数字化转型,向价值创造型财务迈进。以技术发展为依托,加速财务转型发展。
 
①财务共享发展趋势,未来通过技术驱动,将流程化标准化的工作精简,释放人工。;将共享中心的工作重心转型到跨界领域,包括业财税一体化领域,大数据分析领域。
 

②财务共享转型,随着运营能力的提高,共享中心的工作重心将从关注交易,向关注数据增值服务转移,创造财务价值。

TCL财务共享服务中心创立4年以来,不断吸取共享行业先进经验,将财务共享从核算转向管理会计,并推动共享向管理会计转型迈进的坚实一步,是企业最佳实践的典范。在探索财务共享未来,追求用户价值,创造更高效益的路上,财务管理层们应秉承开放、创新的态度,以技术驱动,助力业务,实现全球共享。
编辑:财格网络谢美媛,本文来自微信公众号LOVEFSSC