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建设共享服务中心若干关键问题思考|财政部管理会计咨询专家,埃森哲咨询Cathy分享

我先简单的自我介绍一下,我是埃森哲财务管理咨询总经理陈琳,大家也可以叫我cathy。今天我不再从传统的财务共享中心的组织架构、流程、信息系统该如何设计这个角度去讲,因为这些管理要素大家应该也听过不少。我今天可能更多的是从业务的角度去讲共享服务中心在建设上有哪些问题是管理层或是领导层他会比较关注的。那么我们作为共享服务中心的管理者或是说核心成员该怎么去关注、解答。我事先列出来的这个问题大概有这样几个:

共享中心如何支持核算型财务向战略性财务组织转型?

共享中心如何加强对业务前端的支持作用?

共享中心如何平衡核算的标准化规范化与业务对于灵活性的要求?

共享中心如何提高核算效率?

共享中心的最优推进路线是什么?

如何支持共享中心人员的持续职业发展?

一、共享中心如何支持核算型财务向战略性财务组织转型?

这个是一个稍微偏宏观的一个话题,可能一般CEO、CFO会比较关注,那么我们基层的工作人员可能不会太关注,对于高层要想他们真正支持共享服务中心的推进,这个话题是一个顶要跟他们讲清楚的,共享服务中心我们不是为了做共享而共享,也不单单是核算的标准化才去做共享,而是,他是我们现在互联网时代转型的大背景下,以整个企业或者集团商务模式的转型,他是一个必不可少的核心要件。什么意思呢?就是现在基本上的企业越来越意识到在整个外界环境波动比较快,互联网、大数据新技术不断应用背景下,他们要面对市场的竞争,就越来越需要把前台和后台的管理模式进行分开。前台就是需要一个灵活的,能够快速响应、充分授权的这么一套机制。所以说前台和后台的运作方式是有一个非常大的不同。前台强调是灵活性,后台强调的是节约和规模效益。那么在这种敏捷前台+节约后台这种新的运营模式下,我们做共享来支持整个后台的运作,他就变成一个非常顺理成章的事情,因为共享中心的模式,不单单对财务去做的。这是一个体系化的一个建设,所以我们在和高层在做沟通的时候,更多的是要从这个运营模式的转变这个角度去跟他强调共享服务中心的这个重要性。同时,我们在建设共享服务中心的时候,也要考虑到它整个的架构的这个可扩展性。比如我们可能是从一个财务共享服务中心入手,但是接下来在做的时候,其实在整个体系大,尤其是说这个组织架构的这个设计上,其实要留出未来的扩展余地。也就是说,我们什么时候要把其他的智能接入共享服务中心的时候,他应该是很顺理成章的,多接一块业务进来就行了。

那么这个稍微扩展一下讲的话,就是说,比如说我们在社区共享服务中心的最初架构的时候,除了通常来讲,我们按业务循环,或者是说按流程去设计的。比如说财务这边可能会分成这个费用、然后销售到收款或者是说财会。其实它还有共共享服务中心的这个管理组,包括你的这个经营运营后的质量控制、风险控制组、然后IT支持组。然后还有一些共享服务中心本身的数据管理的流程优化组,等等……

那么这些共享管理职能都分别建立了之后,未来在对他进行扩展的时候就会非常容易了,而这个话题,可能今天我们就先不再展开了,只是介绍一下这个思路。

二、怎么去体现这个共享中心对业务前端的这个支持作用。

这个也是我们在一开始设计,或者是推进共享服务中心的时候,业务部门、或者是说非财务的人员经常会提的一个问题。因为他毕竟共享服务中心是一个新兴事物,那么大家可能本能的上会有人要改造一个行业办公室,我认识的这个财务人员来处理我的事情。我其实是从业务角度来讲,他会觉得说我是不舒服的,所以,你为什么要把我这个本地的这个共享财务服务改成远程的共享。到底有什么好处,就是大家都会问的一个问题。那么我们说,基本上从这样几点上来看,共享服务中心是比传统的财务核算的模式。

第一个,共享服务中心,他本身建立了之后,画的这个财务数据和报表,不太会再出现以前那种因为各地财务人员的这个理解不一致,或者是账务处理的这个规范不一致,最后造成大家的这个报表口径不一致的这种情况。这就不太会了,就是集团范围内我们整个人员的这个转型,这是能更好地支持我们总部财务和业务财务的运作的。

因为共享服务中心,我们大家都知道,在建立的初期可能会涉及到一些人员的投入,因为它会有一个磨合期。在这个磨合期之内,效率其实是会比传统的财务模式还是会略有下降的。那么,过了这个磨合期之后,它的规模效益带来的财务资源是会大量释放出来,那么释放出来的。这些这个财务人员呢?其实我们是可以很好地对他进行调剂,就是转型。支持这些人员转型到业务财务的这个角度去。更多的提供财务分析、业务的预算管控、一些业务的预测模型,等等。转到这样的方向上去。所以这是对业务财务和这个总部财务另外的一个切分。

第三个是说,我们在共享服务中心建设的时候,一个规范的共享服务中心,其实都会跟他的背扶单位要去签服务水平协议的。就是我们说的这个SLA,很多企业,尤其是一些国企,它现在其实没有采取这个服务水平协议的机制,那么这种情况下的话,这个其实这个共享服务中心,他在某种程度上变成了一个会计核算,就是集中核算的这么一个中心。那它整个的这个服务能力其实是就大打折扣了。而通过服务水平协议,实际上它是一份双方之间的一个承诺,就是共享服务中心要承诺对他的被服务单位,不管是说内部的这个分子公司也好、业务部门也好、员工也好,甚至是外部的供应商或者客户也好,他承诺提供什么水平上的一个服务。比如说我的报账,我承诺在多少天之内一定完成。然后我的这个账务处理的准确率在什么时候,在什么水平上?我费用报销什么时候保证一定入账。然后如果是说这个被服务单位或者是个人有疑问的话,那么我们在多少天之内,或者是说在多少小时之内,一定给予一个清晰的书面或者口头的答复等等……他需要把他能提供的服务水平非常清晰的能量化的承诺下来,那么真对应着这个服务承诺,其实他也是会需要对这个被服务单位进行不管是真实的还是虚拟的,它是有一个收费机制的,那么这样的一个服务加收费的一个机制,才能更好的使共享服务中心,它变成一个利润中心。或者是虚拟利润中心,才能进一步提高自己这个工作效率和效益的这个积极性。

所以这个是共享服务中心加强对业务前端的支持作用的一个很核心的一个点。

那么基本上我所接触过的这个共享服务中心运作的好的地方,他这个服务水平协议都是执行的比较到位的。也就是说,因为他有这个计价或者虚拟计价的这个激励机制。所以它就会有非常大的动力去提高它的服务、甚至是说扩大它的服务。我不单单对我集团内部提醒服务,我甚至还希望对集团外的外部的一些客户同样提供这个服务,只要是你接受我的这个服务水平协议。另外一点,是从绩效的角度出发,共享服务中心和业务部门之间,现在在这个国际上做得比较成熟的共享服务中心已经越来越多地采用这种绩效共担的这个机制了。

因为大家知道我们传统的共享服务中心,可能这个绩效考核的指标更多的是偏共享服务中心本身运营的。比如说我一个月的单据的处理量,我出多少报表、出多少单据、我的这个账务的准确率达到多少、我的这个客户满意度达到多少等等……就完全是从共享服务中心本身运营的这个角度出发的。

但我们提到的这个绩效共担机制,它是什么意思呢?

就是说共享服务中心,它其实更多的是除了刚才我们说的传统的运营指标之外,更多的是要和业务部门分享一些企业本身的核心的业务指标。你比如说,应收账款周转率、或者是应收账款的这个账期。这个通常情况下,这个账期是财务部门、或者是说销售部门他们去负责的。共享服务中心传统上不对这个指标负责的。我只保证说我这个应收账款的账务处理准确就可以了。但是在实际上关于应收账款这个客户他本身的信用状况、他的回款情况等等……这些最明细最完整的数据其实在哪呢?是在共享服务中心,所以共享服务中心,其实是最有一个地位能完整的、全面的去判断一个客户,整个信用情况跟收款情况他是最有发言权的。

所以,当我们建立了共享服务中心和业务部门之间的绩效共担机制的时候,那么你的应收账款这个账期如果是提前,或者是缩短多长时间,那么带来的这个收益共享服务中心是参与这个年终的这个奖励。或者是说激励机制的这个绩效的激励的。那么这样的话,共享服务中心就会有很大的积极性去对这些客户的信用情况、回款情况,尤其是一些潜在的坏账的情况,他及时的做出各种分析,然后把这些相关的分析报表及时的给到业务部门,甚至有的时候,在有些共享服务中心,他会承担第一手的去催收这个收账款的职责。那么这样子的话,就会使得共享服务中心就进一步体现了对业务在整个业务流程中的作用,而不仅仅是一个后台,那个只是消息处理的这么一个作用。

另外还有一个角度呢,是说共享服务中心,刚才我们讲了,他不是为了共享而共享。他是我们整个敏捷前台加集约后台的这种新型的这个运营模式的一个基础。那么如果我们通过共享服务中心的建设,把这种运营模式给他打扎实了,这样在一些就是需要快速发展,或者要做一些多元化业务调整,甚至是全球化的一些企业集团这个架构呢,就会非常有利。也就是说,不管我开发了什么新兴业务,或者是说我新到了不同的国家开展了新的office,还是说我又新并购了哪些这个外部的企业,我都很容易的,能把他的这个后台整合到我共享服务中心的这个架构里,而这个在传统的这个分散式的这个财务运营,或者是说后台运营的模式下会是非常困难的一件事。

所以从刚才讲到的这几个角度呢?共享服务中心都能很好地加强对业务前端的这个支持。这是当我们作为财务管理者,面对来自业务部门对共享服务中心的这个质疑的时候,我们可以跟他们解释的几个角度。

三、共享中心如何平衡核算的标准化规范化与业务对于灵活性的要求?

这个也是在很多这个共享服务中心的这个实物中会遇见的一个问题。就是说,我们再建共享服务中心之初,在规划的时候,在高层做这个决议的时候,很多时候我们提出来的一个共享服务中心能带来的这个价值是说我们能通过共享服务中心的建设,把原先这种参差不齐或者标准不一的财务运营能够统一起来,标准化规范化,放在共享服务中心里面进行。这是一个美好的一个愿景。但实际上,在我们真正共享服务中心,一旦建立了之后,我们就会发现其实来自于不同业务板块,最典型的是这种就是说区域非常分散,我可能在北上广有有分公司,但是在贵州云南跟那个西部地区也有分公司的,还有一些多元化的这个集团,它的那个不同板块之间业务差异非常大的。业务部门那边的反弹其实经常会是比较大的,他会觉得说,你的这种标准化类似于一刀切了,你影响了我在业务整个业务端到端流程上的这个这个灵活性了,影响了我的业务效率,那么怎么去平衡标准化规范化和业务前端这种要求的这种灵活性的这个要求呢?

我们,从方法论上来讲的话,有这样几点,其实是可以加强这方面的这个处理的。第一个呢是说首先我们在做整个设计的时候,就是共享服务中心建设规划的时候,这样对不同的这个业务板块进行一个成熟度评估,哪些板块是财务成熟度相对比较高的,他的这个标准化规范化的这个基础是比较好的,我们可以纳进共享的。哪些业务其实标准化程度本身就不够,你放到共享里,他也会是很独立的一块,起不到规模效益的,要把这个事情要先把它评估出来。

举一个例子,当年有过一个客户,那么他是在它的主体,90%的业务都是国内业务,但是它有10%是关于进出口的这个业务。而进出口的这一块呢,因为业务非常灵活,而且是在不断的扩张中,所以暂时他当时是采用的,就是非常简单的用本土的一个软件在记账,而他国内业务的这部分是统一已经上来CP,那么所以当时在评估的时候,我们就跟他建议,就是说你的国际业务这一块可以暂时先不纳入共享的范围,因为你即使纳进来,因为这个业务内容、处理方式以及信息系统都跟这个国内这块不一样,所以你其实纳进来也是像以前一样独立处理,就是不太可能,就是起到这种规模效益,所以暂时可以不考虑它。

那么第二呢,就是对于我们最后确定下来要纳入共享范围的这部分业务,我们也要对他这个流程进行一个端到端的这个分析和优化。重点是要考虑业务跟财务的这个衔接点开始的这些这些流程的优化。因为很多时候,如果我们单看财务内部的流程,我们的财务人员都会觉得我流程没问题啊,这个已经是我们能力范围内最优的了,但实际上,很多的这个优化点是处在业务跟财务衔接这个交接的这个过程中。比如说很多这个业务数据像一些这个非常传统的这种订单确认的这个事情,或者是说这个刚才我们提到您收账款的事情。那么是在业务部门跟财务部门交接的时候,这个界面其实没写清楚,或者是这个流程上在自动化的流程之外,要插入了一些手工的流程,把整个的这个进程打断了。造成了这个数据的这个流转的这个效率啊,准确度都下降了这种问题,所以在做共享服务中心设计的时候呢,是要把这些流程端到端的先去做一些优化。

再有一个呢,就是在做流程优化的时候呢?要分析一下流程本身的差异性,从这样的几个角度去考虑它的可能潜在的这个优化点。第一个是账务处理的方式有没有可能简化或者是优化?或者是说不同原先不同的分子公司不同的板块是不是可以统一起来?第二个是自动化,就是原先我们走在线下的一些这个业务处理环节是不是能在系统里面尽量让它自动化的从业务流到这个财务端来。然后第三个是说审批,那么审批的话就是我现在看到的共享服务中心,这个审批流的走法几乎没有没有任何两家是一样的,都有各有各的不同。有些涉及到业务审批跟财务审批是能分开的,但是也有很多业务才审批和财务审批,没有清晰地分开,它中间有交叉。那么也有很多企业这个财务审批除了共享服务中心的审批之外,还要有业务、财务那边再审一道,那么包括这个共享服务中心内部,他的审批和最后的这个账务处理之间是一级审批还是二级审批是百分之百的这个全额审批还是抽查。就还是有非常多的不同的。

那么限于时间关系,我们今天可能没有办法把这个点展开来讲,但是实际上审批流虽然看起来是一个每天都会遇到的一个操作,但是实际上在不同的企业,他的优化空间还是还是比较大的。

另外一个就是说好多企业的这个财务管理的一些规则,比如费用报销的这个制度,然后比如说我们月末结账的关帐的这个流程等等……其实还都是存在大量的这种可优化点的。

四、共享中心如何提高核算效率?

刚才我们讲的几个话题呢?其实基本上都是不单能应用在财务共享服务中心上,也能应用在这个多功能共享服务中心上的。那么这个点呢,我们是更多的是侧重在这个财务上。那么财务共享服务中心,它的最主要的一项工作就是这个核算。那么核算效率我们怎么去提高呢?除了刚才讲的说,共享服务中心的设计过程中,就要重点去看端到端流程的这个优化,怎么样去识别流程中的一些非增值,或者是说这个次优的环节去做优化之外。另外一个很重要的是,这个工作要做的就是说一定要通过加强系统功能、加强信息化建设、去提高流程的自动化程度。

那么大家都知道,就是说,如果我们共享服务中心运营的平台,本身如果是跟业务系统和 财务系统有比较好的集成的话,能做到这个数据的这个自动从业务前端的这个流入它的效率会大大提高的。包括说,像很多企业,它现在是以报账系统来暂时替代这个共享服务中心的这种运营平台的功能。那么你是不是能把这个预算更新,然后预算导入预算,这个控制的功能集成在这个保障系统里,这是非常重要的。就是能大大减少我们共享服务中心这边的工作量。

除了这种大面上的事情之外,其实还有很多细节上的自动化的点。我们像专门做这个共享或者是外包的这个专业服务公司,比如说埃森哲自己的这个BPO中心,他会有专门的团队做大量的,这种我们叫流程自动化的这个工作。那么这些点,有一些其实是非常细的。就比如说我们如何去自动的识别重复的、或者不准确的主数据,如何去识别可疑的代付款的重复发票,然后如何自动的进行这个月末关账的所有的这些提醒,等等……类似于这样很多的这些功能,他其实都已经不是一个大流程的概念了,而是流程上的一些具体的节点。

这些节点呢,因为以前不得不采用这个手工操作,会非常的耗时耗力。你比如说我就举一个最简单的例子,可能大家对于应付应收账款到期的,都要给这个客户去发一个这个催收函。那么这个催收函虽然应收账款的这个清单,我们是可以从财务系统里头比较容易的,能提取出来的。但是如果是说你集团本身是有好几个不同的业务板块,然后在不同的业务板块下又设置了在不同的区域,设置了不同的这个法人实体,那么你们法人实体是用的这个不同的账套。那么单是说我从系统里面去抽取这个到期的应收账款清单这件事情,你可能就得重复几十次。从系统里面一个账一个账上去指数去完了之后手工去核实出来,说哪些是你要发催收函的,然后再要去从系统里去查出来相应的这些单位的这个联系人的EMAIL地址等等,然后再发EMAIL,1封一封的附上你的这个应收账款的这个清单,催收提醒对方去催收。那整个这个工作,难度可能不太大,但是实际上,工作量还是比较惊人的。尤其是说,如果我们这个账户相对复杂,就是每个月都要及时去发的时候之后比较麻烦。那么实际上我们好的自动化能做到什么样呢?我们有一个客户,他已经能做到,就是他开发了一个小的引擎,是类似于一个插件一样的,就是嵌套在这个财务系统里。那么它能实现就是一键发送这个催收函的这么一个功能。也就是刚才我说的所有的操作,从系统里面去提取这个到期的应收账款的这个清单,然后去查找相应的对方客户的联系人EMALL地址,然后准备催收函的EMAIL附件,然后最后到邮件的发送,以及这个整理成一份完整的催收函的清单,所有的这些工作只要一键点击。这个差距就会一次性的全部做完。所以他可能原先需要几个人坐一整天的事情,现在可能就是不到一个小时几十分钟就你就点一下键就可以了,然后所有的这些催收函就会发出去,而且会在你指定的这个邮箱里面会留有所有的这个留底。

那么刚才举的只是一个很小的例子,类似于这种例子,其实在共享服务中心是可以有大量的应用的。所以我也非常鼓励我的客户以及就是在线的朋友们,大家都去想一下,我们现在共享服务中心,或者是我们传统财务上,现在你们最烦的觉得、最耗时间、最浪费你们的这个经历。是哪些环节?觉得又耗时耗力?有没有没有这个真正的这个价值增值的?到底是哪些环节?这些环节有没有可能我们做进一步的自动化把大家解脱出来?那我很愿意跟大家去探讨这方面的这个问题。这是一些非常小的投入,不会是说像现在整个共享服务中心,那么大规模就是很轰轰烈烈的一件事。小投入,但是它是一个非常立竿见影的。

我们适当的采取一些这样自动化的手段,一方面是能大力的这个大量的减轻我们自己的工作量。另外一方面对说服就是对共享服务中心抱有疑问的一些领导层,也有部门等等是会有非常好的这个作用的。那么,另外一个提高核算效率,这一个点呢,就是刚才我们其实也是适当提到了,就是怎么样去进一步推动前端业务系统和财务系统的这个自动对接来,尽量减少人工的这个控制点和审核环节。那么在这个方面呢,其实也是有非常多的事情,就是非常多的这个点可以抓的。那么限于时间,我们可能不展开了,以后有有适当的时候我们再充分讨论。

那么再有一点的话,就是这个共享服务中心本身的这个工作量管理平台,或者是说我们的这个,有些有些企业管它叫这个什么抢单机制,或者是说这种人单酬的这个模式。我怎么样把这个共享服务中心的这个工作量和他的这个那个绩效和他的报酬挂钩起来?这个都是大家比较容易的点,我就不再不再多说了。 

五、共享中心的最优推进路线是什么?

刚才我们提到共享服务中心的这个推进方式呢,其实是非常灵活的,它可以有很多种。这个路线呢?首先从理论上来讲,它不存在什么最优的,因为非常灵活,有很多种。最基本的来讲的话,就是说按这个业务循环来走。那么大家都知道财务的核算的这几个业务循环里头这个费用啊。然后这个应收应付总账、资产、税务等等……所有这些业务循环里面最基础、最简单、最容易上手的是什么?就是费用报销,那么很多企业,他上共享服务中心的时候,他是从这个费用报销集中先开始入手的。那个先把费用整个的全国也好,甚至是说全球也好。所有的这个费用报销业务全都集中在共享服务中心来处理。以后,再把其他的业务流程应收应付总账,一条线一条线慢慢接近来,这是这是一种方式。

还有一种方式呢。是说我按业务板块去推。比如说这个集团内部,我有地产的板块、我有制造的板块、我有分销的板块、然后还有这个什么互联网金融的板块等等……那可能我会先选我的这个最核心的这个业务板块,或者是说我选一个业务相对简单、相对规范或者管理水平相对高的板块,从这个板块先推起,然后再把其他的板块接进来。这也是可行的。

那么还有一种方式是说,有些企业,他觉得我的业务模式其实都差不多,但是我的地域分布非常广泛,那他也可以按地理区域去制定它的推进路线。比如说我先推华东区域,然后我再扩展到华北,或者是这个西南等等……那么甚至在华东的这个区域范围内,我也不是一次性全部铺开,而是先找可能两个省或者是两个市,在杭州跟上海作为试点,先做这两个试点,这样试点做完了之后,再全省铺开。全省铺开的同时,我吸取的经验教训,然后重新整理了之后,才在全国铺开等等……所以这个推进路线其实是其实是非常灵活的,那么怎么去判断,说对针对一个特定企业或者一个特定的这个业务集团,他什么样的这个推进方式是最好的呢?

一般来讲就是这个,埃森哲都会有,我们就是用我们共享成熟度评估的这种方法和模板,去对这个企业的这个所有整体业务进行一个评估,这个评估是会分很多不同的维度。刚才我们讲过就是业务的复杂度、然后他的这个标准化规范化的这个程度、然后他的这个规模跟量、然后财务人员的这个业务能力啊等等……会从很多不同的纬度去考察,然后会有一个打分。最后会有一个综合打分。最后根据打分的这个结果,然后再加上领导层的一些这个管理要求综合下来去制定这个整体的推进路线。那这个推进的话,在不同的企业,它的整个的推进进度是有可能非常不一样的。你比如说国内,尤其是一些执行力比较强的这个民企,哪怕规模已经很大了,但是领导层的要求一般都是比较急的。就是说说我不想这个事情撑很长时间,要转型就赶紧转,转了之后,大家专心去干正事。所以一般制定的这个转型期有可能很短,就是3到6个月,他就要求全部转型了.那么在很多的这个跨国公司,因为他业务本身跨度比较大,然后这个也是更看重这个稳定性,所以它的转型其实有可能会持续几年,才一波一波,慢慢的,这个全部转完。

那我们举一下共享服务中心,就埃森哲自己,当年在这个大连建立亚太共享服务中心的时候,他的这个整个建立也是其实历史了几年。慢慢最后才成型的。最早是先把好像是中国和日本、澳大利亚、韩国吧,就是最最核心的这几个国家,费用应收、应付这几条线先拿进来的。然后再完善了。之后呢,再把这个费用这一块在一逐渐推广到整体亚太,甚至全球。这个全球的那个费用都放到这儿。那么另外一个在应收应付这边呢?也是除了在各个国家,一个国家一个国家的这个推进做肉奥特之外,也在不断的在新介入。后来接进来的有资产管理的那个业务,又接进来了亚太的这个税务的业务,然后还接进来一些偏行政管理的业务等等……等于是一个交叉的状况就是啊,既按业务循环在不断的这个扩张,也按业务板块和地理区域在扩张。所以它是要从一开始就设计一个相对完整的、完善的一个推进计划,然后再去做的。

那至于具体在推进过程中,其实还有很多非常具体的这个工作要做。比如说人员的这个转岗跟培训,然后整个的这个业务的迁移,然后系统的这个准备度。那这是,非常就是偏实务的一些内容,就是只要你做过了有经验了。一说你就知道该怎么做。但是如果没做过的人,他可能就意识不到还有这么一块工作要做。这是为什么就是很多共享服务中心的管理层会跟我就是有的时候会诉苦。就是说,你看我们觉得我们自己原先的这个核算基础其实蛮好的,规模也不是很大。所以我们觉得其实就没必要找咨询公司了。我这些业务都是我们天天处理的,应收应付总账,这些我们就是按自己的思路把它们整合到一起去做。本来以为是很简单的事情,但实际上做起来了,才发现就是效果很不理想。一个是说共享服务中心成立了这边共享。这边增加了人手了,但是3号原先的那个本地财务呢?那个人员不知道为什么还减不下去,还必须留在当地,然后,还增加了双方的这个沟通成本。然后业务部门还要抱怨说,其实我们这边,就是当地这边什么事情都没少做,我们所有的事情你们都要求我们在当地做完了,然后只是最后把这个数据传给你们,你们在共享服务中心重新敲一遍敲到系统里,觉得你这共享服务中心真的是没有什么价值,那包括好多这个共享服务中心成立了以后,没有多长时间,就是这个出现人员的大量的流失。觉得说,在共享服务中心做好像不是很有前途等等。

所有的这些问题其实都是可以归结为是在共享服务中心当时规划建设的过程中,没有把这些问题都预计到位,然后没有准备这个相应的应对方案就。这是一个规划上的一个失误。如果是存在比较大的缺陷的话,你完全靠共享服务中心建立了之后,再回头去弥补这个还是相对比较困难的。

所以这是我们会经常提醒很多客户的,就是哪怕你认为自己财物的底子很好,规模也不大,愿意自己去做这个共享服务中心的主体工作,这是没问题的。但是你最好还是要把你的整个规划是什么样?你的推荐路线是什么样?还是要落到纸面上,落成一个比较规范的文档,最好找相关比较懂行,有经验的专家帮你去看一下。这样是不是还有什么疏漏?是不是真的可行,而不是贸然的就去做,把它变成一个空壳化的这个共享服务中心。

六、如何支持共享中心人员的持续职业发展?

那么最后一点的话,因为这个事就是关于共享服务中心财务人员的这个持续职业发展的问题。这个是大家都相对比较关注的,但是咨询公司其实帮不了太多,只能提供一个思路,更多的是要靠企业自己去解决这件事。

所以我们简单一点讲,首先来讲的话,共享服务中心能成为企业这个财务人员培养的一个黄埔军校,那么,这个已经是基本上是业内大家的共识了,尤其是说新进公司或者是新毕业的这个大学生,一定要在共享服务中心各个岗上全部轮过岗。然后他对这个最基本的这个业务处理有一些直观的这个第一手的认识之后才能去进一步接触业务、财务啊,或者总部财务战略财务这样的这个嗯,这个更宏观的一些业务,这个是大家都认同的。那么在共享服务中心内部呢?实际上现在大家也会有共识,就是基本上都是双通道模式,就是职业发展双通道模式。一种路线呢,是走专业路线就是我是要立志成为一个财务专家,所以我不管是说作为一个资产管理的一个专家还是成本管理的专家,我是往专家路线上这样去走的。另外一条,是说走管理路线的,但是可能我未来能做到一个带10个人的,然后在以后我可能能做到能带这个50个人的一个经理。然后呢,以后是不是能带更大的这个团队或者更多的业务线等等。就是把管理路线跟专业路线给它分开去走,这样会让员工呢,会觉得有更清晰的一个职业发展通道。

另外一个是说共享服务中心的发展,一定要眼睛向外看。因为如果你保持共享服务中心的业务基本不变、规模不变。那你不管涉及多少条上升通道,它的上升的空间总是有限的。只有共享服务中心本身也在不断的发展的时候,才能给大家带来更多的机会。

那这个发展我刚才提到,一个是说在企业内部共享服务中心和业务财务和我们讲的这个总部财务或者战略财务之间存在这种轮岗,或者是说转岗的这种机制。让大家有一个发展的空间之外。共享服务中心通过练好自己的内功,提高自己的这个工作效率,降低共享服务中心的运营成本,让自己变成一个有竞争力的服务提供者之后,还可以适当的对外承接业务。集团内部原先没有放在共享服务中心的业务,可以不断的把它接进来。甚至集团外部的一些业务,只要我们有足够的竞争力,在能够说服高层的这个情况下,也是可以再进一步去增加这一部分的业务承接的。

这个在国内这个趋势,其实现在已经非常明显了,那我就不点名字了。我们很多以前的客户,最早是为了服务于自己本集团的这个业务发展,建立了财务共享服务中心。但是他一旦成立了之后,过了几年规范化运作了,他就会有这个驱动力,说我对外提供服务。它变成了一个既是共享,就像一部分外包的。这样的一个服务中心。就是很多企业现在都积极地积极地往这个方向发展。当然了,我们讲对内提供共享服务,跟对外提供外包还是有很多不同的。对外提供外包服务,它是一个纯商务的一个行为。可能这个不是我们今天要讨论的重点话题了。我只是提供一个思路,就是说这个作为我们听众里面的这个共享服务中心的管理者,你们可以思考一下就是,你们的共享服务中心在多大程度上能去走这条路,能通过这种方式来给我们共享服务中心的人员,期指上升的这个空间。


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