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一个外企财务共享服务中心工作者的深度思考

前言:

这几年随着管理会计的热门以及云计算、大数据、移动互联为代表的新IT技术的新起,很多大型集团企业以及跨国公司纷纷开始搭建财务共享中心来支持集团的整体发展战略。但是,财务共享中心的规划和落地不是一件容易的事儿。在这里和大家分享下有关财务共享中心建设过程的一些问题和建议。

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业务标准化

1、很多企业建设财务共享的初衷都是为了节约成本以及对业务提供服务和支持从而达到提高企业运营效率的目的。很多企业在共享中心初建期为了能把下面的子公司先并入到共享中心来从而获得子公司提供的服务费。一开始就会跟子公司签协议,服务质量必须高,财务处理速度必须快。如果稍微有一点做得不好,就会被业务的人投诉。这时候的财务共享中心更像是一个数据加工工厂或者代理记账公司。但是,财务共享建设前期需要对业务流程进行梳理和流程标准化再造。哪些业务是每个月重复产生的?哪些业务是每家公司都必然会发生的。这个过程中需要业务提供哪些数据?当思路规划好,后期最困难的就是让业务人员能够配合财务将前端的数据提供正确。这时候如果财务一把手在签协议的时候没有将业务和财务的义务和责任写清楚。只是一味的为了挣服务费和接活。那么后期一旦合同签了,再想对业务提要求将是很困难的事情。为了后期财务和业务工作对接起来更容易,避免财务和业务之前不必要的沟通成本。前期协议里很多事情就要讲清楚。否则,后期财务人员的工作将会很费力。无法准确及时的获取前端数据,还要被业务不断投诉。

2、有的公司一方面前期财务流程还没有理顺,业务那边也按不住,但是集团却很快的进行了其它公司的并购,集团要求将这些新并购过来的企业快速纳入财务共享中心中来,但是其实这时候业务流程都还没有梳理好。也就是说财务共享中心的建设跟不上集团并购的速度。所以为了更好的支持集团的并购,财务共享中心前期业务标准化的建设一定要动作快。财务共享中心真正的价值是提高企业运营效率而不仅仅只是对业务提供高质量的服务,如果只是提供服务和对业务的支持这和代理记账有什么区别?何必又要花这么大的精力来搭建共享中心?难免造成资源的浪费。其实财务共享中心就是检验管理会计做得好不好的试金石。所以要在集团快速并购之前就把能完成业务标准化和流程再造,这样才能从容接纳后面新接进来的公司。

3、有的公司由于主管并没有深入到财务工作的基层,所以对具体哪些业务是每个公司每个月都会发生的,比如公积社保、水电煤气、办公室管理费这些通用的费用就可以按照统一的一个流程来执行。但是对于一些差异化的业务,A公司有B公司没有的,就不要勉强在去做标准化了,不然这样很容易触发前端业务的恼怒。但是遗憾的是很多公司财务人员本末倒置,明明可以标准化的业务最后A和B两家公司的做法和流程不一样,降低了工作效率。明明是一些差异化明显不适合用统一流程的业务却强行要求业务执行,从而吃力不讨好。

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信息化的建设

在财务共享中心的建设中财务流程梳理好之后无疑就是通过自动化来提高效率了。这就需要信息系统这个工具来帮我们处理简单的核算问题。在信息化建设中又出现过哪些问题?

过分迷信信息化

 很多企业对于信息系统认识存在盲目性。认为上个ERP系统就能从根本上解决企业运营效率、内部控制问题。或者认为只要是价格贵的系统就一点是好的而忽略了实用性。其实系统和软件只是支持财务管理的一个工具。SAP不一定就是完美的,用友和金蝶也不一定就显得低级。当然对于大多数集团企业为了做到财务业务一体化和处理大批量数据SAP更合适一些,但是对于一些规模较小的企业不建议一窝蜂的都用SAP。有些大外企甚至买下了SAP的所有模块,然而在某些模块实际并不好使。所以SAP并不是万能的。业务流程的优化和重组才是基础,但是很多企业最后是系统在控制人。有的公司信息化建设得很不错,比如汽车行业的信息化水平平均都比较高。但是只是信息系统强大,前期业务流程没有梳理好,财务人员财务知识不牢固的话,难免造成信息资源的浪费。

信息化建设薄弱  

与过分迷信信息化相对应的是信息化建设薄弱。很多企业对信息化的重视程度不够,还没有认识到信息化做为一个强大的工具在财务管理中能大大提高企业运营效率。还在遵循工业化时代的管理模式,把人员当机器一样的管理。在保证效率的同时还要求员工保证质量。或者是系统开发和设置没有做好,在完成系统自动化处理后,还要在人工核对和检查一遍,还有一种是系统无法处理,财务人员最后只好手工处理。把一些做不过去的费用人为的调整在总账科目下面。有些企业一方面考虑到信息化建设的成本问题不愿意在信息化方面做太大的投入,同时一些外资企业考虑到信息安全的问题。所有系统问题都集中在国外总部统一处理。而信息化需要对很多报错问题快速响应和处理。但是由于IT人员不在中国区,财务人员提出的一些报错问题和系统问题无法快速响应,还有一种是总部提供的信息化方案并不适合中国的环境。从国外总部拿来的方案并不能很好的和中国的实际情况匹配起来,可操作性不强,与业务融合程度不高

会计信息化人才的匮乏  

由于财务共享是整个信息时代的一场转型和变革,财务共享中心并没有完全普及,很多人还处于摸索的状态。市场上既懂会计业务又懂信息化的复合型人才相对匮乏。尤其是既能够了解企业的管理流程同时又对整个信息系统的运行、规划、维护、控制、管理把握很准的高级复合型人才非常匮乏。比如SAP顾问这样的岗位,市场上这样的人才的供给和输出并不多。人才的匮乏造成财务和IT之间沟通与合作起来困难,IT人员无法对业务进行快速响应从而对业务起到支持作用。财务业务流程的再造和变革跟信息化的变革无法同步。

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人力资源建设

组织管理模式的变革  

财务共享中心对财务人员来说无疑是一次变革和转型,包括很多管理层他们也是第一批下海探索的人。财务共享中心的建设更需要懂技术、懂财务、学习能力强、有流程持续优化意识的人才来推动。然而像之前说过的那样,财务共享中心也是最近才兴起的一场大变革,大家都是头一回接触和拥抱这场变革,并没有一个经验丰富的指路人,或者说并没有一个经历过财务共享中心所有阶段的建设能够站出来给大家指明方向的人。所以,这时候的组织模式更应该是扁平化的去中心化的,尊重每一个个体,充分调动他们的积极性和主观能动性。基层员工不仅仅是所谓的操作工,系统问题和业务流程问题没有比基层更快能发现问题的,一定要让第一个听见炮火的人做决定。而外企那种什么级别做什么事儿的管理模式显然对财务共享中心的建设和发展是不利的。员工不在是分配给他任务他只要执行就可以了,而应该是充分开发每个人的大脑和智慧。

帮助员工做好职业规划  

众所周知财务共享中心人员流动性非常大,尤其是搭建的初期刚刚把下面的子公司接进来的时候,因为流程的混乱没用理顺很多人感到痛苦,也看不到前途而离开。也有人认为在共享中心做事像输入工很机械化。其实还是回到了前面提到的那些,财务共享中心人员不是输入工,反之共享中心对财务人员的要求是非常高的,需要财务人员具备除了财务知识之外的其它技能。如IT知识、英语、沟通能力、统计学。财务共享中心逼迫财务人员不断跨界学习其它学科知识使自己成为一个复合型人才,这也正是和管理会计的要求相一致的。只是现实中很对财务人员还没有意识到这一点,以及企业对人才的定位不清晰,造成很多中层级别的管理者的浪费。很多企业对中层主管的工作定位也只是要求他们保质保量的完成发票的录入和付款,最多就是复核下属的付款安排是否正确和及时。而在主管的工作要求中流程优化和持续改进的要求又占据多少百分比呢?财务共享中心的规划和搭建如果只寄托在经理一人身上,主管和基层不管对错只管不动脑子的执行,这样的环境下谁都会认为自己是输入工看不得前途而离开。而且只靠经理来做决策想方案没有充分开发中基层员工的潜力,也看不到轮岗机会。这无疑是人力资源的浪费,也使的财务共享中心的建设速度缓慢。充分发挥每一个员工的潜力并给予那些知识丰富能在流程优化方面提供建设性意见的基层员工升迁或者轮岗,而不是划分好任务,基层只是做事情执行,别的事情不该你考虑。主管只是负责检查基层是否出错,或者只靠自己冥思苦想而没有调动团队的力量。这也是一个分享经济的时代,什么是正确的什么是错误的在也不是几个经理一人就能判断准确的。很多基层财务人员的离开,其实都是在替上面管理层和决策层在买单,为他们错误和缓慢的决策在当替罪羊。

融入业务合理定绩效  

很对HR在本领域是非常专业的,但是在外企这种大环境下对业务的了解和把握HR们往往很薄弱。但是财务共享的假设是个系统工程,HR不仅仅需要帮业务部招聘到合适的人才,还要做好裁判员的角色,定好绩效。由于很多HR不懂业务同时过分追求用工成本,招聘了大量应届生到共享中心做基层工作,应届生的优势是潜力大 ,但是对于没有财务经验没有单一实体会计工作经验的应届生来说,他们是很难理解那些代码代表啥以及其中的原理,加大了沟通成本以及降低了协作效率,如果是财务共享建设的成熟期招聘应届生还是可以的,但是在初建期就把基层简单为定义为输入工,难免对共享中心的整体建设不利。其次是绩效考核定制的不合理。究竟是该以每个月的进项税额作为考核还是应该录入的发票数量作为考核?究竟是该对前端物流没有及时收货做绩效考核还是不管前端发生什么统统以财务是否及时录入发票来做绩效考核?共享中心财务内部团队之间的沟通和协作又该如何做评价和考核?高层的规划是否完美落地具体执行的效果如何又该怎样去考核?很多公司是不管三七二一我只要你在月底前发票进行税额必须做够多少数字就算你完成绩效,很多财务人员迫于压力,月底前会疯狂做发票,不管那个发票是错误的还是正确的,到底应不应该入账,先做进去在说。这么做是保证了短期绩效,但是又会导致后期的一连串不必要的调账等麻烦。所以HR定绩效的时候是否能抓住本质,并和财务人员做好充分的沟通,而不是仅站在HR的专业角度来定绩效。是否应该考虑效果而不是效率。

结束语:

这是一个最好的时代,也是坏的时代,第四次信息革命的到来,迫使财务人员快速的转型,财务真正的价值是为企业决策层提供战略支持,提高企业的运营效率。每一个财务人员都要向着复合型人才转型。这样才能跟上时代的步伐。财务共享中心的建设不是一件容易的事儿,最后效果如何还是取决于团队的素质和管理者的综合能力。其次,成熟的共享中心最后一定是财务、人力资源、IT三管齐下的,财务共享其实是一个全面的系统工程。所以,财务、人力资源、IT三大块有一块薄弱,财务共享中心都是搞不好的。同时财务共享的搭建又是一个一把手工程。这对管理者的知识储备、沟通协调能力、向上管理的能力要求极高。

不管财务共享中心的搭建是处于什么初衷。节约成本也好,提高运营效率也好,精细化管理也好。采用任何一种运营管理模式,想要提高效率的同时还要保证质量做到精益求精,其实是非常困难的,需要加固和提升其它的管理系统,财务共享中心的建设本身就是对丰富财务管理知识的一种升华。目前搞的好的财务共享中心没有几家,财务共享中心的建设路漫漫修其远,吾将上下而求索。共享中心的建设过程中有问题没关系,怕就怕看不见自身存在的问题,从而使得共享中心的建设步伐停滞不前。


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