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德勤咨询财务共享课堂完整PPT:分享组织,人员,流程,信息,趋势创新,运营优化等,后附问答

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作者:安武 整理:A-Share编辑部

(问题解答附文尾)

各位在线的关心共享中心发展的同仁大家晚上好:

非常感谢大家在晚上抽出时间来一起交流和讨论财务共享服务中心建设过程中遇到的问题。 

首先,感谢爱共享的吴总组织了这样一个 FSSC 的交流平台,并及时分享业界的动态和创新,我认为这是一件很有意义的事情。 

其次,感谢德勤咨询共享中心建设专精团队,包括我们的咨询总监桑慧玲女士,我今天交流的内容很多都是基于我们团队 18 年来国内外 FSSC 的建设经验积累。 

最后,感谢一下一些新老朋友特意过来参与这次交流。交流时间 1 个小时,我尽量留出 10-15分钟答疑。因为从历次与大家交流过程中,大家其实有非常多的具体的、细节性的、实操问题想要了解,我也希望利用我们深入建设一线的实际经验为大家提供一次工具书方式的交流。

好,接下来我们进入正题。

前言:

共享服务中心的建设,在国内由于应用趋于稳定,收益明显,加上国资委、财政部给予的指导性支持, 近几年越来越多的企业开始共享服务中心的建设,基于德勤去年的调研数据显示,参与调查的中国大型企业中,至少有 75%已经建设或正准备建设共享服务中心,这个数据也佐证了这波共享服务中心的浪潮。 

财务共享服务中心是已经被实证多年的管理手段,其逐渐带来的专业化提升及财务价值创造能力的释放有目共睹。结合德勤咨询在国内外共享服务中心建设的丰富经验及相关德勤数据库,本次交流将从共享服务中心建设过程中涉及的组织、人员、流程、信息、趋势创新、运营优化等方面,分享实际案例建设中常见的问题。如果您有共享建设过程中遇到的棘手问题,欢迎大家提前反馈,届时一起交流!

 那么在这个建设过程中,身为财务工作者的我们应该注意哪些问题呢?通过德勤咨

组织方面:

共享服务中心的建设不仅仅是一个会计处理工作的优化,深层次的诱因是推动财务管理工作依托“共享模式”,向“One Finance”的转型,并更好的支撑企业核心业务的发展。目前国内外如 BP、壳牌、海尔、万达等企业均依托共享模式支撑企业核心业务的发展。

在组织方面我们常见的问题有:

1)财务组织核算职能结构占比过重。我们的案例数据显示,目前的财务组织中,超过 70%的人员都属于核算职能。我们一定要关注财务组织结构的转变,将原有战略财务、业务财务、核算财务人员占比由 1:2:7,向 2:4:4 转变 

2)财务组织及职能标准化程度低。集团型企业各业务板块、甚至各公司的财务组织架 构、职能范围还存在差异。共享建设中,这可能会影响财务组织职责和岗位职责的明确,同时可能会对集团统一的流程、政策、规范在各级财务组织结构之间穿透力造成一定影响 

3)中高职级岗位的管理价值未得到有效释放。我们的案例数据显示,中高级岗位(会计 经理及以上)目前依然超过 50%的精力在财务核算业务,而我们希望未来这部分的工 作投入要降低到 10%以下,确保管理者们更关注管理会计内容

4)共享中心组织缺乏足够职业吸引力。我们的经验告诉我们,共享建设初期,财务组织 基层存在大量的"共享就是会计工厂”我不想做流水线工人“”就像机器人一样审单“的思 维,对整个共享服务中心人员梯队组建、人员安排都造成了不小的影响。我们建议共享建设管理者一定要清晰定位共享组织:共享中心的建设一定要打破“会计工厂”的思维,并一定要给予团队成员对于“共享模式”的未来信心。例如我们的很多客户创新性的 提出例如“黄埔军校”、”人才输出“、“小步快跑”、“双通道”、“积分制”等等手段,通过明确定位共享中心的前景及价值路线,可以有效的改变认知,提高人才吸引力

 5)不够重视共享中心组织管理文化的塑造。共享服务中心短期内将是财务人员大户,高 频的工作内容,相对较高的流动性,新业务的及时应对,客户服务压力等造就了共享组织需要一个:简单、公平、创新、高效、开放的文化氛围,希望管理者通过多些团队建设、加强业务培训、塑造一个良性的组织文化环境,为共享提供持续的动力支撑。尤其提一下“开放” ,我希望共享组织管理者能像我们客户那样,敢于释放共享的 优质人员资源。 

 总结来说:拥抱变革,结构转型,清晰定位 

人员方面:


人员建设是共享服务中建设中非常重要的环节,准确的人员测算和岗位适配是共享中心建设者 在共享服务中心人员管理长期面临的困扰,我们建议重点关注以下几点: 

1)重视共享建设核心团队的组建;就像创业公司的初创团队的重要性一样,共享中心建 设的初创关键用户团队非常关键,某种程度上对于成功建设及推广共享服务中心至关 重要。因此我们建议管理者要精心挑选关键用户,选取核算经验丰富、工作意识积极的同事作为“创业”的伙伴 。

2)共享到底需要多少人?各业务组人员如何配置? 建议通过科学的方法和行业对标,提 前测算好共享中心的人员规模及岗位配置,同时结合共享上线计划、共享范围的推广,完成人员计划的搭配,避免出现:“招多了减员难” 或 “天天加班干不完”的 情况。同时还需要注意新老人员结构比率,避免过多外部招聘。虽然运营成本低但是 存在工作经验不足、业务实际场景不熟悉,沟通难度大会影响。我们一般建议老员工比率不要低 于 25%,根据流程不同会有所调整 

3)注意控制财务加班情况,尤其月初月末,提升共享岗位吸引力。我们访问过很多干财 务的同事,往往都是感觉加班太多,数据太乱,连我们会计刺客月初都不能维护正义 了。不过我们很荣幸的在我们建设共享的客户那里听到:提前两天关账,月初财务人 员过了一个愉快的周末 这样的话语。  

4)专业化分工后注意积累业务处理经验。共享模式下对会计细分要求显著提高,原来的 会计身兼数职,大家观察招聘网站的岗位,尤其是大型企业职位,已经明显有财务会 计转为“费用会计、资产会计、应付会计、总账”等专业化会计。建议财务工作者一是加 强自身专业化分工后的积累,二是通过调岗的方式扩大自身熟悉的业务范围 

5)我们不是机器人,我们应该是机器人的管理者。共享中心的员工一定要有这样的意 识,我们才不是机器人,我们应该是机器人的管理者,是我们提出机器人需求,检验 机器人质量,监控机器人进程,改进机器人能力。所以这方面大家要敢于让机器人释 放我们的工作压力,间接来提高我们的工作积极性。 

总结来说:关键用户很关键,我们不是流水线。

流程方面:
共享模式的革新一定会带来流程的变革,并延续性影响企业经营管理流程。在这个方面,我们 给大家的提示和建议有: 

1)接受和注重流程化管理的思路。这点很重要,希望大家在共享中心建设过程中,要应 用流程化的思路去梳理、明确、清晰流程的输入、输出、流程节点职责。我们最新的 案例里,为客户梳理了 74 个财务核算流程及 41个财务管理流程,可以说基本涉及到 财务管理工作的方方面面了。 

2)要清楚自身流程效率的现状及差距。我们有客户通过我们统计的数据以及同类行业的 对标才发现自己财务流程的处理效率非常的低,集团企业内做的最好的财务部,可能 都不及行业对标的 1/7 ,所以提升空间会非常明显。例如仅采购至应付、费用报销两个 流程,我们就达到了减少 50%流程耗时的效果。 

3)找到业务差异性与流程标准化的平衡。首先流程标准化一定是我们的基调,通过流程 梳理,切细流程节点,不断实现流程标准化。对于的确存在显著业务差异的情况,通 过内部对应业务组的方式给予业务支撑。 

4)重视流程管理组的工作,重视流程的更新和维护,保持流程的持续优化及新业务的拓 展,避免咨询撤场后流程知识缺乏更新。这里也是我们建议共享服务中心建设过程中引入咨询的一个重要原因,通过咨询公司提供的完整方法论及对应的工作方法,我们 的核心关键用户团队将得到很好的培训和锻炼,为共享服务中心后续的自造血打下良 好基础,因此也再一次的建议我们要注意核心关键用户的选定。  

总结来说:流程驱动,流程管理 

信息系统方面:

国内共享服务中心的建设越来越重视信息系统的建设,但信息化技术带来的高效与国内企业信 息化现状基础间又存在着矛盾。德勤通过自身参与、项目监理、厂商合作等多个手段,我们也 整理了共享服务中心建设过程中,信息系统方面常遇到的几个问题: 

1)企业主数据不统一。放在第一条,简单 8 个字,却满是血泪痛点,甚至说充满着无力 感。但是这个问题我们必须在建设共享中,作为头等大事来对待。典型涉及的主数据 包括:客户、供应商、员工、科目、项目等。以****商主****为例,我们的案例数据显示共 享上线初期由于****商主****未有效整理,支付失败比率高达 20%,严重限制了共享 上线初期的效益。因此,主数据管理较好的企业,在共享建设推动过程中,阻力和难 度都要小一些。 

2)涉及系统边界的重新划分及周边系统的改造。由于企业原有信息系统的建设并不是基 于共享模式,业务系统为了更好的支撑业务流程,逐渐扩大了建设范围,模糊了系统 边界。例如:我们客户有 CRM 系统、费用报销系统、工程结算系统,这些系统为了支 撑业务都建设了付款模块,并都与财务核算系统对接,也正因为这样才导致系统边界 模糊,有的做的好,有的做的差,有的还没做。共享模式下,我们一定要清楚的划分 系统的边界,按照流程定义好对应的"信息流接口“,这里也提醒大家,共享建设一定会 带来周边系统的改造,大家在做建设预算及项目建设的时候要考虑进这一部分,我们 常见的改造主要集中在:报账系统、 ERP 系统、 预算系统、 合同管理系统、  OA、 HR 相关系统等等。

3)业财一体化程度不高,信息流存在中断或人工判断干预。建议基于共享建设规划,加 强业财的对接建设,确保企业的信息流可以随着业务流顺利延续。同时,业财一体化 建设会造成系统集成难度加大,存在大量接口,咱们也需要做好接口的定期维护和检 查,确保接口稳定、准确,最好是能建立接口数据自动检测机制。

4)系统上线切换前需要对历史数据进行处理。这项工作往往容易被忽视,但也是非常关 键,如果处理不好,可能导致财务处理的错误,严重可能还会导致付错款。这里我举 几个常见例子:核算规范的变化引起的历史数据处理;员工或供应商的借款或预付款初始化;报表逻辑的调整;在途单据的处理等等。我们建议上线前要由软件实施商提 供对应的系统业务数据的割接方案。 

总结来说:做好主数据统一,重视系统信息集成,别忽视周边改造。 

趋势/创新:

 

随着集团整合统一共享的“大后援”平台的形成,集约化效应进一步提升,同时基于大规模共享后产生了 很多的业务创新及技术优化。共享服务中心逐渐向自动化、监控型的智能共享服务中心演进,通过应用 例如业财一体对接、影像 OCR 技术、自动化处理技术,甚至机器人技术,建立基于云模式高效的智能 共享服务中心。目前常见应用的业务创新和技术优化有:

1) 云技术的应用,我们预测,越来越多的企业将使用公有云、私有云、或混合云的云平台 (PaaS)部署模式。基于云计算技术,国内的共享服务中心将可以实现对内或对外提供 SaaS 的共享中心云服务方式。

2) 自动化机器人 RPA 技术:通过机器人技术实现共享作业流程的自动化。德勤全球的数据统计显 示 FTE 可减少 8/9,也就是接近 90%,例如常见应用有:OCR、自动三单匹配、会计引擎、自 动开票、自动收付结算及对账。 

3) 各类电子化技术应用,由于电子档案管理的推行,电子发票的逐渐技术推广,数字化技术将极 大提升效率并节省大量成本甚至改变财务工作模式。 也希望大家能更加积极的应用这些电子化技术,为企业管理的全面信息化时代到来打基础。

4) 移动互联网技术应用、供应商门户、包括共享后发力阶段的大量效率分析、耗时分析相应的数 据应用技术以及共享模式集约化后的优化技术等等  

总结来说:相信共享,大胆畅想! 

推广运营方面:

最后在推广运营方面给出几点需要关注的内容: 

1) 重视费用报销流程的体验。共享范围内费用报销虽然业务复杂度不高,但是由于面向 全员,属于共享服务中心建设的前沿阵地,也是影响服务满意度的重要流程。尤其刚 上线时,建议一定要提前做好”预防针“工作,从服务企业的高层到员工,要建立起“体 谅”的沟通基调,咱们共享服务中心自身要拼命做到”操作少,服务好,拿钱快“ 。 

2) 试点“先头部队“的选择。试点单位的成功是后续推动的示范,因此试点单位的选择也是 有些艺术性的,我们建议根据企业内部实际情况,考虑例如:积极响应试点的、便于 控制变革影响的、核算基础最好的、核算基础较差的、离咱共享近的、最不愿配合 的、业务最核心或最具代表性的、等等因素,综合考虑确定那么几家先头部队。 

3) 上线初期,建议”先沟通,再协商,最后不行再退单“,由于有一批新员工加入,根据审 核点严格的审核,导致退单率较高一度达到 15%,这个也建议在上线初期给予一定的 宽松,随着稳定运行再慢慢收紧。就像支付宝和微信现在收费转账是一个道理。 

4) 新业务的及时应对。企业核心业务随着市场的竞争会有更多的新场景出现,当这类业 务出现时,要用流程化思路去分析和应对,做到“快速响应,逐级流程应对”,不要轻易 加流程、加单据、加科目。 

5) 善于利用绩效指标,引导共享运营方向。可以通过例如"准确率再提升 1%”“费用报销流 程平均时效再缩短 1 天”“人均处理单据量提升 3%”类似的组织绩效,去引导共享中心的 目标达成和持续的优化提升。

6) 注意共享运营过程中做好问题管理和知识管理。 

 总结来说:选好试点,做好报销,关注绩效 

结束语:

以上就是我们根据相关案例经验,总结的在共享中心建设常见的问题及相应的策略,内容上我们也是抱 着知识分享的态度,努力争取才为大家提供了尽可能多的案例数据及参考,希望能给予共享服务中心建 设中咱们财务工作者一些提示和帮助。 

最后,我们了解到爱共享平台里也有很多的厂商,我们非常希望与厂商在共享应用技术上进行更多的交 流,希望大家可以将更多更好的技术应用、黑科技、创新点分享出来,德勤咨询共享服务中心专精团队 希望与大家一起共同促进国内共享服务中心建设的交流及发展。

你 问 我 答

问:在人员不够的情况下,如何提高报销处理的节奏?

答:首先,我们要确认共享中心到底需要多少人,各个业务组都需要多少人。我们的建议是需要经过精确测算的,确保人员匹配是能够支撑我报销业务处理的,尽量要避免人员不够的情况。然后再分析人员不够的原因,例如1.单据处理效率不如预期,建议加强培训和讨论甚至系统改造,尽快提升处理效率到对标值,我们建议从操作上积累相应的处理发票的经验,而且还要提示我们的员工做影像或者报销单的时候,要符合我们的规范,这样可以提高我们共享中心处理的效率;2.业务量增长超预期,建议增加岗位配置;3.单据处理时间分布不均,例如存在大量的报销都积攒到月底或年底,比如说原来我有10个人,分到30天来提单的话我们是能处理完的,但是如果80%的单子到月底那么几天,那么可能10个人是干不完的。这种情况的话,我们建议要根据这种监控去有效的改变用户的提单习惯。4. 如果临时存在实在是干不完情况,例如:费用业务组好几个休假了,可以从其他的业务组抽调一些人来帮她们做这样的事情。这个也是可以的。因为我们在工作处理中,有标准的审核点和标准的审核流程,所以他是可以交给其他组来支撑的。

问:问题管理与跟踪,有那些好的建议和经验?

答:首先我们认为一定要建立起一个问题管理的机制,从你的问题的提出→跟踪→最终的解决→后面的成效的访谈等等都要有效的管理起来,不能漏过这些问题。我们常见的是会有一个专门的运营组,运营组的职责就是负责记录和跟踪这些问题,跟踪管理的模式我们也可以借助一些系统软件或自己建一个问题跟踪器,通过问题管理系统去对这个问题进行状态的跟踪和处理。

问:在共享模式下,融资和投资两大流程梳理是怎么样的?

答:我们一般在财务管理流程当中会区分出我们的资金管理流程和共享涉及到资金结算流程,而且以我们目前大部分的案例经验来看,其实投资和融资这个职责很多都没有纳入共享的,更多的是放在我们的资金管理部或者是资金部去做相应的处理。这部分也有涉及到投策、投融资规划的一些流程,这些流程更多的依赖共享的统一管理的收付数据,为融资、投资流程提供数据支撑,但这部分流程真正纳入共享的,其实还是比较少的。

问:总账共享过程中,应该需要注意什么?

答:其实总账是我们认为是相对来说比较好实现共享的一个财务流程,但在这个流程中,我们认为最重要的是总账的这一笔财务凭证他的业务依据是什么。那么在总账共享最难处理的是什么?就是我怎么去收集、接受这些前端的业务,就是我们总账业务的单据或者是总账业务的体现,只有把这一点做好我们总账处理才会顺畅很多。而且其他的一切我们财务常见的分摊等流程很多可能都是偏自动化了,但是我们总账他带来的问题是很多很杂的、很细的场景,我们也要把它一个一个梳理出来,再通过我们规范化逐渐的去把它按业务大小的分类,把它定义出来逐渐规范总账业务,这是我们总账建议大家去关注的。还有一个就是我们对账的处理,也是需要关注的。

问:德勤咨询做过哪些大型企业的共享服务?

答:德勤团队做过非常多的共享服务案例,外企案例例如麦当劳、Pfizer、Cargill、ARKEMA,国内企业说一些我接触过的万达、中海油、国家电网、碧桂园、华润、上海医药、哈药集团、上海家化、港中旅等众多企业,都是目前我们团队做过的一些客户。

问:共享财务与战略财务和业务财务一般之间会有那些工作的联系?

答:这个问题是我们比较关注的,我们现在是三块财务,我们认为这三块财务之间都会相互的交付和工作当中的对接。比如说,战略财务,当企业定义财务战略以后,战略的执行和落地,例如包括我们会计的制度、规范、内控要求等等,都是通过我们共享的执行才能有效落地的。业务财务,更多的是会变成我们财务里懂业务或者是业务里懂财务这样的角色,他更多的是企业经营业务与企业核算之间的桥梁,这个也是我们认为业务财务非常重要的角色。

问:共享中心核算流程和财务管理流程分别指什么?

答:大的一级流程、二级流程我们认为都是很多企业标准的财务管理工作,比如核算流程例如采购至应付,销售至收款、费用报销、资产管理、总账及报表、资金结算、税务管理等这些大的流程,财务管理流程例如:资金管理、预算管理、综合管理等。但是针对企业经营业务的内容和特点不一样,那他下面的细分流程也就会存在不一样的,但是我们认为一、二、三、四级流程其实很多企业都是有共同性的。

问:主数据应该在财务做还是IT做?

答:我认为这个问题提的很好,我建议各位在共享服务当中应当注意这方面建设,企业在经营过程中,往往以我们经验来看,可能很长一段时间这个主数据是没有人来管的,财务没管、IT也没管,各自系统在建的时候建立了自己的一个系统的数据,但是没有考虑系统之间以及企业之间主数据的管理。那针对这个方面,一定要有一个主责部门,我们一般建议IT来专门管理主数据的事情。但比如说我们一个客户,他们IT没有很明确的兴趣去管理这一部分,我们建议财务共享服务中心可以勇敢的去承担这一部分工作,也就是说我们财务共享服务中心可以用一个单独的组或者人员去支撑这个主数据的管理。因为我认为主数据管理是一个非常关键的事情,我们共享服务中心如果做了这个职责,在很多方面都会有话语权的。所以,一定要有人管,不管是IT还是财务。

问:财务共享上线以后,有哪些共享与客户关系建议?

答:在这里我想重点提一下费用报销,因为费用报销这个流程它可能是面临到我们全员的与客户关系处理的重点,也是我们前沿阵地。比如说像采购至应付,销售至收款,可能我们共享服务中心面临的都是固有的销售人员或者是采购人员的群体。那费用报销他面临的是整个公司的全员,从企业管理经营过程中,可能上到董事长,下到公司的前台,可能都会是我们的服务的客户。在这个过程中,我们建议有问题先沟通,再协商如何处理,比如说票有问题,再寄一个过来,或者补充个说明材料。实在不行我们再做退单的处理,因为费用报销他应用的范围比较广一点。基本上把握住:“服务意识好,SLA说到做到”这两点。

问:配合共享的主数据管理需要做到多细呢?需要类似做到现金流量码的力度吗?

答:我们认为你主数据要做的多细是依靠你流程上数据所需要的力度,比如说我们在****商的主****里面,我们肯定是要供应商的编码、名称、银行账户等等付款账期相应的信息。

问:像应收应付这样的流程如果跟ERP对接的话,一般是财务部门去主导梳理还是业务部门去主导处理呢?

答:我认为,我们把一个流程切分以后,他一定分一个前端和后端,前端业务流程一定要跟业务去梳理业务流程,业务到财务的转折点的时候,后面的流程我们一定跟财务的人去做流程梳理。也就是说在一个整的大的流程里面来我们一定会找到最熟悉这个流程节点的人,去帮助我们去处理对应的流程。

问:共享中心成立后,财务人员与业务人员不再直接接触,那直接面对财务数据怎样更直接的反映公司实际的状况?

答:这个问题也是间接体现出大家没有足够的明确共享服务中心的未来价值,共享服务中心里面的数据是什么?是企业所有的收付及经营业务产生的财务体现,而且我们注重的是业财一体化,这代表的是什么?代表的是共享服务中心积累的数据都是与前端业务有紧密关联的数据,那这些数据怎么可能会不能很好的反映公司的经营情况呢?那如果存在不能放映公司的经营情况,那就是说明我们在业财一体化力度及细度上做的不够,如果管理要求上要更细分,我们就需要进一步完善核算规则。

问:税务流程可以实现共享吗?

答:我认为税务流程是可以实现共享的,而且在不久的将来我很期待这个过程,当我们国家的电子底账库开放接口之后,我们税务共享流程里面将会得到非常大的效率的提升。我们目前还是在做一个税票的集中登记和报税处理等等这些工作,但是真正的集中认证的话还是有一些难度的。


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作者:安武

来源公众号:FSSC共享服务中心(ID:LoveFSSC)