疫情中看疫情后的企业数字管理与应对——优势企业差距总结

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疫情中看疫情后的企业数字管理与应对——优势企业差距总结

新冠疫情在全球蔓延，企业的热点从帮助中国中、小企业存活到全球经济下何自救，政府、机构、企业、高管、个人都在做种种应对。

唯恐经济损失太大导致的负面情绪、专家们都在呼吁企业更好地自救，我认为但凡创业者、合伙人往往在自救的道路上走的更迅速，活下去的生存毅力与行动远远大于旁观者的言论，尤其是小型、微型企业与机构反而能比大企业更快反应、决策、终止或止损，个人利益与生活压力驱使中、小企业虽然难但是有更强的毅力，更快的动力。

大型企业反而在遭遇经济环境下滑、特殊危机后，如果缺乏足够的应对更可能直接陨落，这种影响远比中、小企业带给个人、社会的更为巨大。

逆境中的应对，不仅取决于政府政策，还取决于企业如何应对逆境并重新增长。许多全球性公司在危机前都进行了转型。

在这次疫情里，全世界都在积极采取措施改变当前的供应链，据悉三分之一以上的企业加快了对自动化的投资，疫情的影响让不少企业原本计划的转型暂停或放慢了速度，不少企业已经签订了信息化实施协议、启动了财务共享建设或者优化不得不暂停。一旦疫情有所好转，重新启动是必然并且可能会更强烈、更快采取行动，很多业务都会重构、重塑。

同样的这次疫情，也看到了有些企业迅速的转型，看到了消亡，看到了转变的成功也看到了尝试的失败，看到了实体店的惨淡也看到了直播、网销的火爆，有些确实是应急反应，有些是临时拍脑袋，也确实有未雨绸缪、早所规划，不如分享一些好的处理方案、管理经验与心得，在疫情中学习、总结，疫情后取其精华融合入管理立即改变：

1、提前布局数字化转型+立即转变的组织架构

任何成功的数字化转型策略本质上都是一种人为策略。等到需要时再临时抱佛脚的方式已经很难产生决胜的优势，但是任何时刻只要立即跟上至少对当下的企业情况能有部分好转。500强企业早已经完成财务共享中心的建设，往数据中心、GBS的方向前进，国企、央企也基本完成财务共享中心的建设，曾经七、八年甚至数十年的摸索建设经验，在这几年知识传递、理念普及、信息技术提升的情况下，一般企业、集团一至三年可完成财务共享中心的基本建设或完成核心模块的信息化设计与实施。

取得良好效果的企业转型里，数字化布局设定的目标至少有3年，虽然无法把握最新技术对业务和管理带来的影响，但是可局部摸索或试点，即便无法立即使用最新技术也可在当下比较稳定、成熟的技术中先改善内部效率与执行。在经济环境良好下的储备能给危机时刻带来更少的损失。

在这次疫情里看到不少迅速应变消费方式而转变业务模式、支付方式的企业案例，这种迅速的转变必然来自组织和团队的支持，消耗时间的长短能产生巨大的优势，完成一条新的生产线、实现一些新的支付方式和营销手段、达到一定的业务指标是在数天还是数十天内有很大的差距，如果无法成为第一，就要抢占前十，快是所有的优势，需要决策链短、决策反应快速、流程简单、团队文化、培养、激励能够支持快速调整与反应，即便跨部门同样能立即投入产出。

2、科技对岗位影响+创造人+机器/软件

人们通过技术来改变组织并推动业务增长，或者通过与新合作伙伴以新方式合作来产生新想法，但单靠技术并不能改变组织。

确实，伴随技术发展、疫情变化，工作岗位正在变化，有消失、减少也包括诞生与创造。因为事先或部分实现自动化的企业，人员从事务性工作中解放去从事更高价值的工作：了解市场、跟进业务、分析业务与发展，进一步支持新业务发生。以财务岗位为例，根据不完全统计，信息化带来的效率提升60%-300%不等，AI+RPA来执行重复任务能节省40-80%的人工，有更多的自动执行，包括自动开票、报表生成、自动核算、报税、付款等。但是财务没有消失，而是更多去从事数据、分析、信息化发展、流程优化、规则设定等。

目前的AI已经能够在模式识别和预测上有一些优势展现，但还是在人设定的规则与框架上执行与学习，完全依赖AI、机器实现企业“无人化”短时间内不可能全面做到。这里的变化不在是人与机器或软件，而是人+机器/软件。对于企业来说，要更多明智地使用多种工具和自动化方法，让企业与业务蓬勃发展，并使人们担任仍然独一无二的角色。比如结合OCR、AI来改善企业的合同、付款审核，让上下游一同加入更好的智能系统中提升共同的时效等。

3、人人提升数字技能+跨界人员储备

不是信息部门、财务部门或者管理者要重视数字技能、要提升数字技能，而是所有人都需要数字技能，尤其是当科技进步后，人的工作操作越来越简化时，不能让人因为技术而变懒，而是让人能够有机会有更多的创造。

企业这些年采购软件、硬件的越来越有自主开发的目的，有能力、远见的企业早招聘了跨界人才，也在培养多元化的人才，例如IT+财务人员、技术开发+项目管理+产品经理人才、法务+财务+人事人才、IT+并购+流程优化专家等。

企业早期推行信息化多和外部机构合作，包括咨询、软件公司、实施公司，伴随着企业成长与信息化进程，目前不少企业自主实施、自主研发的现象越来越多，成功案例也越来越多，例如广粤交通建设资金系统共享前完全由自己团队总结标准、流程并优化、万达财务共享服务中心自主开发数十个RPA、步步高连锁为支持业务自己开发的中台等。目前政策的变化、业务的创新、市场的变化，如果每次微调都通过外部来支持系统优化与更新，时效性、成本以及对业务的掌握程度未必有企业自主开发程度更高，当然这也建立在足够的经验上，缺乏相关的经验、人才还是采购更为合适。

4、鼓励成为数字战略的中心+以人为本增加合作

优势企业里的个人具有更多主动性，自觉成为数字战略的重要位置，所谓业财合作或者财务先行于业务是需要建立在一定信息化技术上的，让人员自己成为数字战略中心，就必须要有相应的文化与激励政策，而激励是来自结果的数字，很多企业都想实现阿米巴、自主经营体或者划小核算单位，让成本中心变成利润中心，但是连最小单位或者成本中心所有数字都不能准确收集、分析，如何能够更好设计个人更有激励性的政策、转变利润中心？这里的信息系统客观是一个基础，如果能够完整采集、记录所有的业务数据、财务数据并进行及时分析，小企业EXCEL高手未尝不可，只是人工投入或会较多。

数字化转型是要释放人类的潜力，更大发挥人的价值与作用，鼓励每个人都有勇气和担当岗位成为数字战略的中心，围绕“以人为本”增加相互合作，结合这次疫情对管理者，尤其是财务管理者的意见总结如下：

1、关注各种技术、判断该技术对公司业务最可能影响的部分以及这些技术有可能对员工带来的影响，不要忽略新兴技术对潜在并购交易的积极影响；

2、为了超越眼前的危机，提前看到下一步行动开发出能够随着环境变化而快速转变的系统，以便后续可大胆地评估，以确保能够利用新的市场动态；

3、提供更多有趣、有价值的机会和角色，需要员工在哪些方面提升技能以承担新任务或新角色的领域，有可能的话加速其职业发展；

4、利用技术受益而不是替代，将精力集中在更具战略意义和更高价值的活动上，创造机会思考、创新、挑战，行使判断力并与他人合作；

5、记住那些可能被抛在后面的人。要使技术真正被组织所有员工所接受，必须全员方式部署，不断投资于培训和开发；

6、重视数据保护，包括公司数据以及个人数据，重视道德标准建设，优先于可限制权限或者保护技术实现，鼓励建立信任，推动包容性增长；

7、与合作伙伴共同成长、共赢，成功的数字化转型可为公司内、外广泛利益相关者带来好处，需要整个生态系统的投入，有远见的企业会设计有益于所在行业乃至整个社会的产品和系统解决方案；

8、思考在非同寻常环境中经营业务的计划，鉴于之前非典疫情的总结，所以这次新冠防控不至于像海外国家那般无措，对于企业而言确实很多并没有为此的准备，从疫情爆发中吸取的经验、教训将增强公司的应变能力，例如为了抵御企业利润、现金流的压力，企业投资组合应对资金流动性的能力，企业可以更频繁对战略、投资组合审视与调整。

在安永一份被誉为资本晴雨表的调研报告里表示，一旦疫情恢复正常，许多企业高管表示将优先考虑数字和技术领域的新投资（71％），以及如何在整个投资组合中分配资本（73％），并采取更快的行动来重新构想、重塑和重塑自己的业务，以帮助推动复苏，而迅速重启危机前战略的公司很可能在疫情后处于最佳地位，更好地利用数据来了解新的市场环境和不断发展的竞争格局，也意味着通过收购和处置更频繁地重新平衡资产组合。

未来我们都想预测而又不可预料，但通过向前学习确实有利于后续的发展，希望这些总结有利于所有企业、高管在疫情中后期的恢复。

作者财格网络总经理，文章来自其草头连东女今日头条账号。转载请注明出处。

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