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财务共享服务中心名称定义, 财务共享服务中心到底是个啥?

原创2016-08-23吴碧峰FSSC共享服务中心

本文作者 A-Share爱共享 吴碧峰

财务共享服务中心在最近两年越来越火爆,越来越多的企业建设财务共享服务中心,但是发现了一个普遍的现象,不少企业做了一个费用报销系统(或电子报账系统)和影像管理系统,或者做了部分的业务共享,就说建设了财务共享服务中心。咦~真是这样吗?

也有很多朋友和我说,也买了一些财务共享的书回来看了,上面写的太理论化,看完还是不太懂什么叫财务共享服务中心。(PS:有人说作者会不会觉得书不写的高深一点,不理论化点,让人看不懂,那才叫有水平呢?我是这样认为的,理论在于实践~人家花了这么多时间写的,想让你多看几遍呀:)

财务共享服务中心是一个宽泛的大概念,它是一种全新的集中式财务管理模式,它是一系列软件系统的集成,它是一种全新的组织架构形式,也是一系列标准化、规范化流程的结合体。它以集中财务管理、统一管理标准和流程、加强内控、减少人员、节约成本等一系列目标为目的。当然每家公司建设财务共享服务中心的目的都不一样,一开始不一定要包括全部目标,适合公司的发展规划就好,可以边建设边优化。

今天就用比较通俗易懂的方式来讲一讲财务共享服务中心到底是个啥。

1财务共享是财务和税务的共享

虽然财务共享在国外发展了30余年,非常成熟,但在中国,由于本土的特点,财务共享会有一些不同点,特别是在税务方面会存在明显的不同,在国内,税务工作有开票、认证、申报、税务管理。这些工作表现在财务共享服务中心时,开票是属于应收的一部分、认证抵扣是应付业务的一部分,也有企业将申报放在总账业务中管理。如果开票、认证、申报等税务工作进行共享管控,会给共享服务中心带来效率极大提升,人员的大量减少,流程的大幅度优化,风控风险的大幅度降低。所以通俗来讲,如果财务共享服务中心只实现传统意义上的核算集中管理,是不够的,财务共享在国内应该叫财税共享会更贴切一些。

2财务共享是全业务共享

从业务共享角度来讲,财务共享不是单单的费用共享,也不是核算集中,还应该包括应收,应付,资金,资产,单证,总帐,税务等各业务的共享,是一种全业务共享形态的体现。

3财务共享是自动化的体现

很多财务共享服务中心建立后,将人员从各个地方抽调到共享来,搞人海战术,甚至觉得共享中心要有上百人,几百人,人员越多共享服务中心就越牛,这是非常不正确的。后面会讲到,财务共享是各种系统的组合集成,集成的一个很重要的目的就是实现自动化,减少人员的工作量和手工介入,也是减少风控一个重要的技术手段。

目前可以实现自动化的关键点主要有:凭证自动生成、资金自动支付、发票扫描识别自动录入和自动审单、增值税发票集中认证自动化、自动三单匹配和过帐、开发票自动化、纳税自动申报、核销(清帐)自动化、对账自动化等。PS:有自动化需求请找A-Share爱共享

4财务共享是一系列软件的组合集成

电子报账系统不是财务共享服务中心,可以这样理解:用电子报账系统和影像管理系统,一般主要费用的共享,应收、应付业务、总账等只实现了集中或者部分共享。如果是使用OA和影像管理系统,则一般只能实现费用共享或者核算。特别是有些企业的费用只占整个集团开支的一小部分,应付或者应收等业务占财务管理的大部分工作量时,如果只使用一个电子报账或者OA,则明显会存在短板。

财务共享是会计核算系统、网络报销系统、影像系统、档案管理系统、银企互联系统、应收共享系统、应付结算共享系统、发票管理系统、预算系统、资金管理系统、员工绩效管理系统、税务共享系统等各种管理系统组合集成的实现。

5财务共享是战略性的高阶规划设计

很多财务共享服务中心在系统建设时,出现一个需求做一个系统来解决,最终共享服务中心成为了一个蜘蛛网状系统,导致系统运行效率低,稳定性很差,管理不方便等情况。

所以建设财务共享服务中心时,需要站在较高的角度来战略性考虑,进行完整的高阶的设计,一期、二期、三期…需要如何建设,怎样建设做出详细的规划方案。后期系统的建设时,需要充分考虑到系统之间的整合性,一致性。

6财务共享是一系列标准化的流程

财务共享一个非常重要的特征就是将财务工作进行了规范和标准化处理。通过端到端的流程梳理,实现横向和纵向流程一体化贯通,并通过共享实现关键环节的高效标准化处理和集中管控。主要包括了预算、费用报销、应收、应付、总账管理、资产管理、资金结算、税务管理等流程,有经验的咨询公司,可以将流程设计做到4级流程,整个业务流程达到几百上千个。

这些流程的设计,实现业务与财务职责合理分工、总部与下属单位的合理权限设计,最终实现业务财务一体化,确保业务活动在财务结果上的实时反馈;业务流程中体现财务对业务的监督和决策支持。

7财务共享是一种新的组织架构

财务共享将财务的一些工作职能从各个分子公司的财务部剥离出来,归并到共享服务中心,分子公司一些岗位也将被取消,必然会从在企业内部带来非常大的变革压力。这样必将会牵扯到权利的重新分配,牵扯到利益问题,所以需要对集团财务组织体系进行很好的规划。

也就需要清晰划分财务共享服务中心与本地财务支持的职责分工,需要理清哪些工作放在共享服务中心,哪些工作放在本地,哪些工作放在业务分析和支持部门,哪些工作放在财务规划和管控部门等都是必须考虑的问题。

8财务共享服务中心是共享内外共同体

很多人以为,共享服务中心只是共享内部的事情,只要把共享服务中心建设好就够了,其实不然。共享内部和共享外部是密切相关的。

比如说:费用报销和各地的员工有关系,共享服务中心经常发生员工邮寄报销单据扯皮的事情;应收共享和客户有关系,开票前需和客户进行对账,确认等工作;应付共享和供应商有关系,供应商开票前需要进行定单、收货单、对账单确认等工作,否则造成退票,三单匹配有问题等工作,会增加共享服务中心的工作量。

所以要想建设好财务共享服务中心,需要充分考虑到共享内部和外部的各种关系。

9财务共享不是财务集中

财务共享服务中心也不是财务集中,两者概念上也有很大的不同。

财务集中是简单地将企业旗下所有分、子公司的财务职能放到总部进行管理,从而达到总部能够更加有效管理控制子公司经营;

财务共享服务中心是可以实现业务数据的共享,一个人可以做多个分,子公司的业务,实现业务、数据的共享,从而达到人员减少人目的。财务共享也实现将一部分现有的财务职能集中到一个新的半自主的业务单元去完成,有的财务共享服务中心甚至可以是一个单独的法人主体。

10财务共享服务中心不是财务共享中心

财务共享中心是为了内部企业服务,仅仅是将一些核算等工作进行集中,以共享方式实现财务的管理。

财务共享服务中心重点体现在服务,服务表示有服务水平协议,按照服务收费等。最终形态可以是承接外包服务的。

11财务共享不是流水生产线、不是三级部门

在不少人的印象中,财务共享服务中心是个核算中心,认为它是一个财务流水生产线。也在有的公司,财务共享服务中心是隶属于财务部下的三级部门,级别并不高。

其实,财务共享服务中心可以有更好的表现方式,它可以是一级部门、决策部门,甚至是一家独立的法人公司,也可以是大数据中心、利润中心、管理中心。

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作者注:因为出差,业务等原因,这篇文章写了10多天,也是想尽量写的全面一点,越想全面发现就越写不完了,所以就写这么多吧,下次再补充,再写下去成写书了。这次真的是有点绞尽脑汁了,之前写了这么多文章都没有这种感觉。有什么写的不对,不全面,也希望圈内朋友们多多指点。


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