首页 > 共享知识库

【大咖访谈录】如何成为一名优秀的财务共享管理者—访步步高财务共享总经理

步步高商业连锁财务共享总经理刘湘宁,认识于2012年,当时就觉得她特别热爱学习,对新概念、新技术都很有兴趣,收了我“每周一谈”四年,总是很多互动,即便在我遭遇家里变故时还给我很多继续的鼓励。

参加活动也会敏锐捕捉哪些能够促进步步高连锁的业务或者产品,非常有业务意识。

从财务总监到财务共享总经理,主导步步高的信息化建设与财务共享转型,她是优秀的管理者,也总结了她的这些经验,希望对大家有启发。


2014年步步高商业连锁正式组建财务共享服务中心,仅用14个月完成了全部业态的多个模块的上线,通过自研中台不断升级,在2019年完成新零售下财务共享智能化的再次转型,财务共享服务中心实现了在增加80%的门店业务后,更节约了370人次核算财务人员,对业务支持效率提升88%(关账与付款)。

步步高商业连锁经过大众投票与10位专家评审专业审定,分别获得FSSC2018年亚太最佳实践企业奖以及2019年优秀团队奖,这与其财务共享服务中心总经理刘湘宁的管理与团队带领有巨大联系。

从财务管理到管理,虽然都有管理二字,侧重点却有很大不同,刘湘宁是一位优秀的管理者,她身上的这些特质让她不仅胜任步步高事业部的财务总监,也胜任了财务共享中心总经理。希望通过这篇访谈让想成为管理者、更好的管理者的个人们有所感悟。

如何成为一名优秀的财务共享管理者—访步步高财务共享总经理

刘湘宁,现任步步高集团财务共享服务中心财务总经理。历任步步高集团地产事业部财务总监、集团财务共享服务中心项目总监等管理职位,擅长多元化集团财务管理管控与信息化建设,成功组织并实施了地产事业部甲骨文、明源ERP系统在步步高地产事业部上线,2014年组织并完成了步步高集团财务共享中心的建设,同时主导自研开发了核心系统SSOA,该项目获得了国家软件技术著作权,同时获得了2018年中国企业财务共享中心优秀实践奖、2018年与2019年连续两年亚太智能财务共享最佳实践奖。

步步高商业连锁是深股上市公司,腾讯、京东愈16亿元入股,中国企业500强、中国连锁百强14强、商业地产品牌价值10强,有超市、百货、家电、电商、餐饮、便利、置业、物流等10多种经营业态,2019年销售额415亿元。步步高商业连锁以下简称步步高。

一、传递文化+团队培养

工作不仅是工作,会产生很大的人生影响,初入职场或频繁跳槽者可能感受不到,多年工作或在一家公司长久服务,企业对个人会留下烙印,如:那种汇报方式、工作方式、合作方式以及老板/上级管理者的潜移默化。留任的本身就证明对企业文化、目标的认同,企业价值观与个人价值观重叠,此时能够为彼此诞生更大的价值,所以好的管理者要宣扬企业文化,并鼓励员工结合企业的价值观、建立自己的价值观

在采访刘湘宁时,印象最深刻是她在步步高十年感受——“家文化”。家文化是一种特殊的企业文化,很难真正塑成,这不光是企业主、管理者把员工、团队当家人,更要员工、团队真正把企业当家来维护,不仅是管理者口里的文化,不是简单的福利和激励机制能够营造的,需要多年的运营与维护

如何成为一名优秀的财务共享管理者—访步步高财务共享总经理

在步步高,家文化是对员工的关注,一直坚持“守诚爱家、追求卓越”的公司理念,不光为每个员工提供职业发展路径、舒心的工作环境与相关福利,同时成立福光基金专门针对困难员工提供捐款与资助,突显人文关怀。

管理者是榜样也是文化的传承者,“家文化”让刘湘宁对待团队的角色除了管理者之外,还有就是“家人”身份,她是团队的“姐姐”,所以对待团队会更有耐心、会从为家人着想的角度看待和处理沟通、会捕捉团队想说不敢说的内容,比如工作内容和工资薪金的沟通、鼓励团队走进来、走出去学习、开拓眼界、愿意给团队更多机会。

刘湘宁在传承“家文化”的同时,也注重工作激情的培养,为保证部门具有“狼”性,针对团队成员的特点制定短期、长期目标,进行定向培养,充分挖掘潜力,通过竞聘挑战不同岗位,充分体现工作价值及能力,给予员工更强归属感。

如何成为一名优秀的财务共享管理者—访步步高财务共享总经理

以共享中心总账组为例,全组10人除组长外均为90后新人团队,刘湘宁充分授权团队执行,已完成从纯核算向核算+统筹管理的职能转变,负责制定、检查和执行整个共享中心的核算质量,对外输出78个总(子)公司、679个门店各项财务及管理报表,统筹和指导新拓展核算业务的整体上收,逐步成为了共享中心效率和质量提升的中坚力量。

文化落实成功还看真正用时,疫情期间步步高增加了线上销售力度以及社区门店周边的配送,配送与拣货人员严重缺乏时,共享服务中心响应公司号召-为大“家”舍小“家”,很多员工业余时间前往门店、物流一线支持“家人”配送与拣货;为了支持受到影响的零售业务主动全员营销,利用朋友圈、小区带货等方式,以4-5月为例,共享服务中心全员完成100多万销售业绩,充分体现财务共享服务中心“守诚爱家”的理念和“追求卓越”的向上精神。

如何成为一名优秀的财务共享管理者—访步步高财务共享总经理

二、“多管它事”+善于捕捉“业务”机会

财务支持业务可以从业务财务的角度或从控制风险的角度出发,刘湘宁是两者兼顾,多管“它”事,比如看到好的单品、好的设计都会拍照推荐给相关部门,并不会因为这是设计、产品、采购部门的事情,就是因为彼此是家人,家人必然会分享好的东西给彼此,希望共同的“家”越来越好,是“家文化”的继续延续。

预算与财务分析是刘湘宁认为能够又支持业务又做好管控的财务管理工具,即便是财务共享中心在没有财务分析的要求前,就已经开始提供财务分析的报告给到业务、管理者。这源自她在商业地产板块担任财务总监的的经历,需要经常要在项目前做投资预算并在项目开始后结合风险不断做费用分析与控制。

对于共享服务中心不断扩大业务范围,刘湘宁觉得所有流程、习惯的打破都会需要适应性,刚开始做财务共享确实会带来使用和使用权限上的不习惯,但真是为业务提供便利会得到业务部门的支持

如何成为一名优秀的财务共享管理者—访步步高财务共享总经理

以共享最早上报销系统为例,为了便于全国范围里各单位能够适应和理解新系统,二个月内让二名新人开展了全国多批次的培训,采用了多种便于理解的呈现方式包括视频,使用新人因为新人更能捕捉新的变化、看到老员工看不到的问题与机会,有利于变革推进。费报系统很快上线,得到各业务部门的支持,而后地方总经理主动建议将合同管理也纳入共享服务中心统一管理。

曾在财务共享中心组建前的咨询中,外部合作团队并不看好刘湘宁就职财务共享中心负责人,因为她没有相关经验,没想到她就像是业务人,具有敏锐的业务触觉,向着整体为企业有利的方向上发展,以业务支持的敏锐心,“多管它事”、不断捕捉“业务”(企业的业务与共享中心服务的业务)机会下,让财务共享中心“业务”越来越多,效率越来越高,也让企业的业务拓展有了更稳固的支持,财务共享服务中心成为集团重要的部门之一。

三、顺应变化的变化+众人的头脑

当下环境与消费习惯的迅速变化,企业与个人都要做好变化的准备,尤其是新零售时代加上疫情的影响。顺应变化的变化是刘湘宁一直的观点,只不过她和她的团队想的更简单,就是围绕推动和进一步支持业务而改变,充分利用团队和专家的智慧

以步步高自主研发的中台为例,就是为了提升共享中心的团队效率,避免月底结账时高频次、高压力的加班。通过组织内部头脑风暴,让财务团队自己来思考哪些地方的改进能够不再加班,内部做哪些调整和优化能够改进核算时的配合,用一些智能化的手段来实现效率的提升,完全本着为支持业务着想的角度,5个人在3个月内完成这套数据平台的自主开发,而后再与专业团队沟通中才发现原来这打通各业务单位、系统的数据库平台就是中台。

如何成为一名优秀的财务共享管理者—访步步高财务共享总经理

为了便于顾客购物便利,步步高门店POS有三十多种收付方式、每个收付渠道都需要纳入核算。线上业务的拓展有利有弊,目前线上的营业收入核对与统计对于零售行业来说都是难点,多种促销方式、收付时间差异以及线上支付的订单匹配、税费计算等都是难点。为了解决业务与财务数据在不同渠道的进一步打通与核对,实现每天的自动匹配,财务共享中心营收核算还加入了数据分析的功能,进一步分析不同收付渠道的优缺点,便于后续进一步在多种收付渠道里筛选,同时每天就每个店提供一份营收和商品管理报表便于业务决策。

为了推动新零售下的财务共享再次转型,顺应市场的变化,刘湘宁每2个月组织一次视频会议,所有部门负责人参与,与其他部门沟通共享中心的服务内容、业务变化、部门期望与差距,同时共享中心会给出一些新的管控意见,推动企业良性成长。

共享服务中心与新业务同步,比如应对疫情,步步高提升了BETTER 购(线上商城)、小步优鲜(门店的线上订单、线下配送)等新业务,新业态创立初始就纳入共享中心核算与管理中。

如何成为一名优秀的财务共享管理者—访步步高财务共享总经理

制定上收计划及标准减少内部沟通成本,通过这样顺应变化的改变结合众人的头脑,让原来需要5天才能出具的报表3小时就能完成,不光能给到包括当天、当月、三个月、六个月、一年、两年的预期分析,同时共享中心也起到大数据中心的作用,监控各个支付、收款的风险,包括员工、供应商的信用与风险,已广泛应用在各个领域。比如业务需要打印机是采购还是租用,通过对以往使用数量的分析就可以得到。

四、多方沟通的技巧

FSSC在2019年调研企业成功建设财务共享服务中心的数据里发现,在已经建设财务共享中心与没有建设财务共享中心对建设财务共享中心能够成功的关键因素认同上,就高层的支持、流程的优化与标准化、系统的稳定是影响成功建设的重要因素方面达成一致,但已成功建设财务共享服务中心的管理者认为沟通机制起着重要的作用

刘湘宁分享了她在成功建设财务共享服务中心中的沟通技巧:

1、对管理层沟通,可结合第三方专业团队,比如咨询团队、开发商团队,让专家观点或方案给管理层意见的参考或指引。在所有的对管理层沟通里,都事先会与外部单位沟通达成一致,这也是对外部单位的一种尊重方式。

如何成为一名优秀的财务共享管理者—访步步高财务共享总经理

2、跨部门沟通里,与业务相关的内容一定采用当面沟通的方式。其次,通过多沟通的方式让其他部门的管理者有财务的意识或具有与财务相同的管控视角。

3、对下沟通中,首先要带着理解与包容的沟通,以家人方式沟通。其次鼓励团队多与相关单位以多种对方喜欢方式沟通,比如在系统或模块上线前的沟通,可采用各种线上、线下培训方式沟通、抖音、短视频都是很好的方法、用对方喜欢的方式表达,比如步步高参考武侠中“葵花宝典”的方式打造费控操作手册。

4、对外沟通,例如与供应商的沟通中简单明了并有要求,这个要求就是首问服务制,即第一个与对方联系的人就要负责服务到底。

如何成为一名优秀的财务共享管理者—访步步高财务共享总经理

5、多和多家专业团队沟通,与专家团队沟通能让思维带来碰撞与创意,同时也能找到更适合企业的方案,为步步高提供上线前咨询方案与实施咨询方案的不是一家,这样能更博采众长,也不建议选择最大规模的第三方公司,以免自己企业仅仅成为对方业务成绩中的一个数字,得不到足够的重视。