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华为式的中台建设与阿里的中台对比

对外枢纽即平台,给外部提供基于互联网基础上的产品与服务,中台即枢纽,为内部信息、服务共享、交互以及激励机制提供保障。

有关中台的前、中、后篇基本把中台讲了一个基础内容,让大家有个概念、分类的认识,也知道大概中台拆分的逻辑、数据中台与财务中台的差别,关于中台如果要自建有哪些要点。

这篇内容会继续聊下企业的中台实施的逻辑、实施中台的四个战略、流程优化以及阿里的中台建设。

一、中台实施的逻辑

周五在华东CIO大会上有位中台技术的专家张桐分享了如何用华为的模式来打造企业的中台,听了可以说有种令人“惊艳”的感觉,用我的理解,加了一些注释来进行阐述。

一切不为客户创造效益的流程是多余的流程,一切不为客户创造效益的组织机构是多余的组织机构,企业信息化建设要用这样的思路来建设。张桐认为导入华为模式的中台实施规划路线如下,但是我认为这个路线在大多数的中台实施中都可以应用,逻辑是相通的:

实施中台前要做的准备:业务系统之间的数据要实现共享、主数据与用户数据要打通,统一掌握用户、数据,一般可以通过ERP集成、用户身份管理、ESB(类似过滤器)/API(身份验证、监控)、企业门户、内容集中管理。

实施中台时,可以先用部分业务在中台试点,通过这样试点的结果获得高管的支持与推动,接着再引入管理概念或管控模式(设计入流程)这里技术上的方法或者工具,包括有云原生态架构搭建(帮助企业快速,持续,可靠,规模化地交付业务软件的工具)、微服务生命周期建设(把业务拆分成小的可独立或共享运作的服务)、BPM搭建(流程梳理和优化、还有KPI)、4A(身份识别)、定制化方法和工具升级、低代码平台引进(自有IT人员能够实现开发时才使用)

实施中台后的目标是实现全流程变革、组织架构变革,确保支撑企业战略,从客户需求出发引导生产与服务的流程实现,这里的关键是系统实施落地、全平台信息共享、全流程数字化帮助赋能。

他应用了华为一句名言,变革成功后,起到的作用是什么,不是拥有资源的人通过IT来指挥前线,战争的指挥员要通过IT来调配后方,应该是前线指挥后方而不是后方打仗,非常认同这个道理,而前线指挥后方就是通过中台。

二、中台战略实施升级

这20年企业信息化的路程可以用:+IT-IT+-数字化-数智化来形容,从企业角度,白话的说法就是从最早的网管:管理网络连接、电脑设备安装,偏硬件逐步到用互联网安全、偏软件及系统维护的IT人员,在互联网、移动互联的发展下,原来纸质管理、线下管理活动变成数字化、线上流程,继而增加大数据、人工智能、物联网、区块链技术等,同样得益于阿里张勇的口头传播,“数智化”这个概念在去年被提出,我认为中台就是其中很重要的衔接模块。

关于中台战略的成功推行与实施,建议同时做一些战略、组织、流程、技术的升级:

1、战略升级,通过中台建设,落地企业数字化战略。即中台建设一定要上升到企业一把手层面,围绕核心战略规划划分实施,以小步快跑方式在过程中不断检验与纠偏;

2、组织升级。组织架构需要与中台架构相匹配,根据企业实际情况优化组织效率。传统企业业务的割裂其根源来自组织架构的分割、业务需要涉及到跨部门协同时部门隔阂现象严重,总台建设必须结合组织优化并行;

3、流程升级。将企业现有流程进行梳理,优化及固化企业流程,提升企业运作效率,传统企业通常用流水线作业方式,结合商业套件实现流程标注化,中台更关注业务领域自身能力与流程共享,流程升级必不可少;

4、技术升级。通过互联网技术,对企业基础技术设施进行升级,降本增效。随着互联网业务的不断创新,企业通过IT技术升级实现业务敏捷创新、随需而变,数据实时共享打通,业务实时在线,降本增效。

中台能够解决成本和速度,它的成功建设有这样一些必要条件:符合公司战略发展方向有高级领导层大力支持、业务部门的认同以及协同、信息化系统的基础能提供支撑

中台建设的最大挑战,既不是技术,也不是信息化的基础建设程度,而是组织和文化,因为涉及到很多业务、流程的合并、没有高层的支持难度极大。

三、优秀的流程

既然提到流程与业务的合并,那什么是优秀的流程呢:流程就是做事方法,不仅注重做事的先后顺序,还要注重做事的内容和角色责任流程就是为了制定标准、提高效率、降低成本、提高客户满意度,原则是大事做细,难事做易

优秀的流程可以从客户(包括内部客户)的角度以及自身的角度来衡量,如下是张桐的总结,供参考:

华为式的中台建设与阿里的中台对比

华为的特点是建设流程型组织,即沿着流程配置组织机构/负责人,责任人对流程的业务结果和效果负责,负责流程优化和流程批准,公司对责任人充分授权,加大对一线作战单位授权,通过流程审计确保流程遵循。

后续这里打算邀请张桐来进行分享,所以这里就简单介绍,留个悬念。

四、阿里的中台

24日晚上8点-10点将推出由阿里中台资深财务总监黄融分享的新零售下的电商财务转型话题,将会提到宝洁、阿里在新零售本质的驱动下做的财务转型,其中包括阿里的中台。

在分享前,特地通过网路(参考自CSDN博主「技术领导力」的部分内容)整理了一些资料,供提前学习:

阿里中台主要体现为由业务中台和数字中台并肩构成的双中台,并肩扛起了所有前台业务。

业务中台将后台资源进行抽象包装整合转化为前台友好的可重用共享的核心能力,实现了后端业务资源到前台易用能力的转化。

数据中台从后台及业务中台将数据流入,完成海量数据的存储、计算、产品化包装过程,构成企业的核心数据能力,为前台基于数据的定制化创新和业务中台基于数据反馈的持续演进提供了强大支撑。

经过多年实战,沉淀出了阿里云上数据中台内核能力框架体系:产品+技术+方法论。OneData用于统一数据标准,让数据成为资产而非成本;OneEntity致力于统一实体,如企业、商品、设备等,链接识别与标签画像实现高效生产能力,让数据融通;OneService致力于统一数据服务,让数据复用而非复制。

华为式的中台建设与阿里的中台对比

通过数据采集和接入,按照业态接入数据(比如淘宝、天猫、盒马等),把这些数据抽取到计算平台;通过OneData体系,以“业务板块+分析维度”为架构去构建“公共数据中心”。

基于公共数据中心在上层根据业务需求进行建设:消费者数据体系、企业数据体系、内容数据体系等。经过深度加工后,数据就可以发挥其价值被产品、业务所用;最后通过统一的数据服务中间件“OneService”提供统一数据服务。

华为式的中台建设与阿里的中台对比

在阿里集团内部,所有业务中台、前台,共享一个技术平台底座,将阿里多年技术沉淀的价值最大化,提供运行更稳定、架构更灵活的技术支撑。

华为式的中台建设与阿里的中台对比

阿里巴巴数据中台通过实践形成了统一全域数据体系,实现了计算存储累计过亿的成本降低、响应业务效率多倍提升、为业务快速创新提供坚实保障,包括:

全域数据采集与引入:以需求为驱动,以数据多样性的全域思想为指导,采集与引入全业务、多终端、多形态的数据;

标准规范数据架构与研发:统一基础层、公共中间层、百花齐放应用层的数据分层架构模式,通过数据指标结构化规范化的方式实现指标口径统一;

连接与深度萃取数据价值:形成以业务核心对象为中心的连接和标签体系,深度萃取数据价值;

统一数据资产管理:构建元数据中心,通过资产分析、应用、优化、运营四方面对看清数据资产、降低数据管理成本、追踪数据价值。

统一主题式服务:通过构建服务元数据中心和数据服务查询引擎,面向业务统一数据出口与数据查询逻辑,屏蔽多数据源与多物理表;

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本文作者:财格网络  陈莲  转载自其今日头条账号,同文于FSSC公众号(LOVEFSSC)上发布,其他转载请注明作者与出处。