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财务共享支撑汇通达从0到100亿,46家到450家法人主体

文志新

大家晚上好:

小秘书刚已经跟大家介绍了,我也不敢称顶尖的共享专家,其实就如小秘书介绍的一样,汇通达共享中心是从2013年成立的,到目前刚刚三年。那么今天跟大家介绍四个方面。

首先,介绍公司的基本情况,从几个方面跟大家探讨一下共享的发展;

其次,汇通达共享中心的一个共享模式、运营管理、绩效管理、服务管理;

再次,介绍一下汇通达共享中心的学习和培训的模式,建议一些财务人员的转型;

最后,和大家探讨共享服务中心的长期的规划和共享服务中心搭建的成功的建议。

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汇通达网络股份有限公司的基本情况

一、汇通达简介

汇通达全称叫做汇通达网络股份有限公司,总部在南京,是一家聚焦中国农村市场及渠道分销和连锁经营之经验,融合互联网的一些精神,独创的一个农村电商的模式。我们对外称中国农村生态电商服务的平台,创领者。汇通达是一个全方位的服务平台,主要是聚合一些乡镇的零售网点,转化为汇通达乡镇会员店,行成服务于农村消费者的网络。截止到目前,公司经营规模已经突破100亿,服务也延伸到苏皖浙鲁豫鄂湘闵贛等十几个省份,我们现在在培养五万家不到的优质乡村会员店,覆盖全国将近一万多家镇,五千多家的村,大概计算有五千多万农村家庭建立了联系和互动,带动万数人的创业和就业机会,我们汇通达主要是围绕会员店的需求提供商品、经融、信息的营销支持,帮助会员店搭建线上平台和顾客粉丝群等东西,增加会员店粘度、客户的粘度,解决一些方案,获取消费者的数据,提升广大乡村会员店的线上经营能力、服务能力,让会员店快乐的赚钱、轻松的赚钱。

二、汇通达的共享的发展

我们在2015年6月、2015年12月、2016年6月经过了A轮、A+轮、B轮三次融资,融资了将近13个亿,目前公司股值将近100亿,我们理当称为是中国农村电商的一个独角兽。我们预计可能会在3-5年内,汇通达可能会实现近20个省,20万家的会员店,规模突破一千亿,这是我们的战略目标,我们公司核心价值观是:共创价值,共享成长。

汇通达财务共享中心成立于2013年,当时我们的服务公司仅仅是有40家分公司,财务人员也很少,经过2013年-16年,四年的时间,我们公司服务公司从46家到目前的460家。而共享人员的人数,从22人到50多人,大家从数字上也能感受到,我们共享中心的效率在提高。

我们目前从事财务核算、税务共享、资金收支付、费用报销、快捷核算、播控划拨、关账&出具会计报表、合并报表、纳税申报等的各级的服务。核算主要是460家分公司,我们财务核算是统一集中的共享,统一的账务处理,实现从原始凭证到快捷报表、合并报表到最后的纳税申报表,统一的核算。

我们的资金的支付,我们实现了数百家银行的资金共享,建立了资金支付的平台和资金池,全面覆盖了所有的资金、内控核查包括资金的可视性、可控性,可调性。

税务管理,我们建立了税务政策、税务的计算、纳税申报、税务检查、管理周期,包括全国各个地方的税务核算的复查性,包括一些不确定性、纳税核算的规范性,其中我们和税务系统进行了对接,实现了税务核算我们系统自动可以申报,改善了税务计算处理整体流程,这是我们大概的一个共享中心的基本情况。

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汇通达共享中心的共享模式、运营管理、

绩效管理、服务管理

共享中心是如何运营管理的呢?

由于共享中心对于财务组织是新型的组织机构,我们用传统的模式是不能够得到良好的管理,反而会影响组织的运作和人员的积极性,所以我们怎么规划财务共享的运营管理体系呢?也是我们建立之初,所要考虑的一些问题。所以共享中心我们建立过程,也是共享中心分赴支撑管理工具和一些手段的过程,我们使其管理手段要实现大胆的多元化、实行共享中心管理更加有序的进行规范,带来管理效率和管理提升。主要我们是从几个方面:目标管理,流程制度管理、标准化管理、内控管理、绩效管理、人员管理、服务管理、知识管理等九个方面。

目标管理主要是决定共享中心的管理的导向,这也是开载其他管理活动的基础。

标准化管理、内控管理主要是规范共享中心的流程,它的工序、控制每道工序的质量,随着我们共享中心的逐步提高。

绩效管理、人员管理、服务管理、知识管理也越来越得到我们共享中心和管理层的重视,以此调动共享中心人员的积极性,保持我们有一个健康的活力,而引导形成共享中心的独有一个组织文化。

就像美国管理大师彼得·德鲁克曾经的一本《管理实践》书上说过的“不是有了工作才有目标,而是相反的,有了目标才能确定每个人的工作,所以企业的使命和任务必须转化成目标。”虽然我刚说的是大话,但是如果一个领域没有了目标,这个领域的工作必然被忽视,因此我们通过目标对下级进行管理。当高层管理者确定了目标,我们对其进行分解,转化成各个部门、各个人员、各个小组的目标。我们管理者依据各分下的目标完成情况,对下级考核和评价,我们共享中心的目标,主要是衡量共享中心的组织、成效的标准也是绩效的前提。所以,他这个目标是贯彻共享中心活动的从前往后,但是在共享中心服务的不同阶段,他的目标会有偏重,我们的目标是:提高业务的处理效率,降低共享的运营成本,提成我们快捷信息的质量,和顾客的满意度

一、共享模式

在制度方面,我们包含了共享中心的制度的规划,制度的梳理、编写和持续优化的内容。财务共享中心的体系一般分为外部和内部。

外部主要是外部的服务对象,比如说员工的报销手册。

内部制度主要是财务共享中心内部人员的制度,比如说快捷结算手册、绩效管理办法。

我们首先依据规划对现有的制度进行查漏补缺和修订,新增制度进行编写一些计划,然后我们按照规范统一的模版进行修订,对新增的制度还进行一个拟定 ,不定期的我们会对制度进行持续的更新,只要是国家的一些快捷制度,包括我们财政税务的一些规定,以及公司新的业务,包括我们服务对象的一个变化,我们财政共享制度一直都在持续的进行优化。那么在制度的编写分为四个步骤:

首先,要明确制度的目标,因为目标是制定制度的动力,也是制度存在的意义,制度制定的原因又要对业务的熟悉和深入的思考。

第二,我们会分析现状和形成原因,主要是公司的业务发展,包括业务人员的变化、业务团队的加入,分析问题的时候把握问题的关键,能否对制度执行的切实可行,能否解决问题。

第三,我们会明确指责和权利,指的是保障制度执行的效果,避免我们的制度执行不下去。

第四,我们会树立与其他制度的关系和层次。

二、运营管理方面

那么财务中心的制度呢,主要是为建立标准化运营而操作的,借助管理制度加强内部管理。我们的目标管理统筹的前提下,共享中心内部管理制度分为处置、绩效、质量、知识类、其他。我们管理办法分为七个制度:组织管理办法、实效管理办法、培训管理办法、服务管理办法、质量管理办法、标准化管理办法和其他的一些管理办法

我们也发现一个常见的问题,一旦项目实施阶段结束,我们会就会实施数据管理,所以说这对我们共享中心管理者也是个挑战,所需的跨职能领导能力需要加强,所以我们必须在共享中心流程设计、绩效管理等方面一定要建立体系,确定目标,进行有效的制度管理才能保证制度的贯彻性。刚给大家讲的就是在运营管理方面的介绍。

那么我们从几个方面展开,一个是绩效管理、服务管理,学习、培训给大家展开,其他就不一一展开了。

三、绩效管理

绩效管理,我们是在去年底刚刚实施的,我们的目的就是通过多纬度的评价,对共享中心的运营管理,其实也是对涉及的客户、财务、内部流程、学习创新四个纬度,进行一些细化,包括指标的完成和时效性等。那么,我就谈一下我们当初是怎么设计的,财务共享那时候的纬度跟运营模式还是有关系的,我们对共享中心建立之初其实也是对他很多的要求,包括投资回报、成本利润的控制,也是我们服务汇通达集团内部各子公司的服务中心,更多是成本中心的定位,所以说他的财务指标更多是集中在它的预算达成、财务核算等方面。我们那时候考虑的是共享中心服务的总成本,主要是评价共享中心在一定时期损耗成本的总和,包括工资、费用和其他。其中,共享中心人力成本,每笔交易的成本大概平均算的除以每笔业务所损耗的成本(包括电费、凭证等一些东西),成本占收入的比,主要是评价单位的成本耗用,而成本和预算的比,是评价预算的执行情况。

财务共享中心的绩效我们是这样算的:首先,一类分从事具体业务运营的人员,一类共享中心分运营管理及共享服务的支持人员。

1.财务共享中心的运营人员,他们是服务产品的直接的生产者,也是共享中心最活跃的成员,因为她们直接面对客户,他们面对的压力也是最直接、最大的。他们在财务共享从事的我们共享中心设计好的标准业务,通常情况下,他们都要进行培训,都具有技能同质化的特点。

2.运营业务人员的绩效,主要是考虑两个方面,一个是公平的量化绩效的考核,并进行多劳多得,另一方面对创新性方面和改良活动进行一个激励。多劳多得,我们主要是通过一个比率计算出来的,一个是我们会不定期的核定每个岗位的标准的工作量,比如说,处理应收应付的人员,他们处理票据的份数、总账税务组申报税务的申报税务报表和花费的时间等等,我们会简单的计算一个平均的工作量,形成一个标准系数来进行测算,通过每个月的完成量进行一个绩效考核。

3.运营管理人员的绩效考核是通过业务方面时效性、质量、客户满意度进行考核,要员工在规定的时间完成任务,质量指标反映在差错率方面,客户满意主要通过客户对业务反馈的结果和满意度调查,如果第一基数有关人员就会扣除一定的浮动的薪酬,但如果做的好,比如说超额完成,就按照一定的比率,会相当一部分的增加。

4.运营管理和技术基层人员,是共享中心的支持人员,财务共享中心的核心,他们的稳定直接关系到共享中心应对风险的能力,他们积极发挥他的作用,产生高绩效,影响共享中心发展前景和创新能力。这一部分的人是技能差异化,收入会高一些,追求更高的空间,组织、创新能力强,她们没有明确的输出,他们工作主要是日常工作方面的跟踪、培训和检查。

四、服务管理

客户纬度,是共享中心会不定期的对客户的满意度进行调查,包括通过OA网上问卷、定期的纸质问卷调研来对满意度进行调查。一个客户好的满意度它包括了清晰的问题定位、回复率、量化的一个指标。基于问卷的满意度调查,我们都是要在前后期保持一个可比性,形成稳定的绩效。在客户沟通我们主要是体现财务共享中心内部和外部的客户完善的沟通渠道,我们有呼叫中心和公共的邮箱。

客户体验的管理,其实财务共享中心对客户体验感受也实施积极的沟通,其实这一块往往我们也是想为下面的平台公司的财务和业务更多的做一些系统,包括流程优化、客户关系、客户感受。

服务水平协议书,其实我们在成立之初,跟每一家都签订了一个服务水平打成一个双方协议,就是我财务共享中心会对每一家平台公司提供哪一项的服务,另外每个平台公司的财务定期要提供哪些附件、核算、凭证的一些要求。服务水平协议书的执行情况会影响每个客户对共享中心的评价,但是该指标也是衡量共享中心水平协议和执行达成情况。

共享中心跟传统财务部门相比,除了在财务部门运营管理中扮演监督和管理的角色,还有一个指责就是如何提高高效高质量的服务,如何让我们顾客满意,这就是财务共享中心在运营管理方面更多需要关注的问题。服务管理是财务中心对外服务的效果、能力、时间、态度、质量、管理提升的过程,我们通过一系列的监控、分析、了解客户的需求,通过共享中心全员的参与和服务,最后达到客户满意度的目标。一般的服务管理是以服务质量为中心,我对共享中心定了更高更远的服务管理、战略管理、营销管理、服务创新管理、作业管理、人力资源管理、商务管理、质量管理等等,但是目前我们汇通达还是以财务核算、资金共享为主。其他的创新,我们也在做,但是目前我们没有完全的拓展。

我们的财务服务管理有三大特征:

第一、服务我们主要通过服务热线、QQ、邮箱、微信、网站,通过OA。我们服务质量的特定主要是通过电话反馈、网站反馈,调查问卷等方式进行搜集。

第二、我们共享中心还成立了客户投诉管理部门,主要是因为客户的需求是多样的。为了做好服务,满足客户的要求,服务难免出现一些瑕疵,肯定会有投诉,客户对财务共享的投诉,我们把这些投诉当成对我们的鼓励,我们迅速要分析原因,解决投诉的问题,也通过投诉来反过来增强客户对我们的满意率,我们通过采取适当的措施、向客户表达我们非常重视我们的服务质量和服务的满意度,包括他们客户对共享中心的看法。在处理客户投诉时,我们会进行安抚和尊重,通过客户的反馈我们也倒过来看我们的核算、服务是否健全,是否可以加强等等。

第三、我们通过客户投诉的处理流程、满意度的调查。电话调查我们可以获得及时的结果,但是成本较高,因为电话反馈,对方者可能考虑时间较短、准确性不是很高,而且拨打时间有时候不适合,有时候对方并不接电话。问卷调查成本较低,我们通过纸质调查、OA问卷、网络问卷,但是它也存在一定的缺陷,他很容易被忽视。所以说我们通过几方面的结合,我们通过客户投诉也能直观的了解我们共享中心服务的水平,对服务的短板我们会进行针对性的改进。我们觉得服务管理是共享中心对外的服务的效果、能力、时效管理提升的过程,让客户满意、提高客户的忠诚度和满意度从而可以给公司或者是共享中心创造更多的价值。

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汇通达共享中心的学习和培训的模式,

以及财务人员的转型

一、汇通达共享中心的学习和培训的模式

对共享中心来说,其实知识管理就像我们日常的在业务发展过程中对所需的知识进行一个整理。知识是流动性的过程,所以我们会加一些引导,多鼓励我们的员工在日常工作中不断的学习和创新,形成一种信任和分享交流的组织文化,更好的把共享中心打造成一个知识性的组织。通常我们共享中心会设立一个简单的虚拟性的一个交流组织。会分推进和执行,推进是推动知识的落实和落地,共享中心从上而下形成一个知识的管理氛围,在整个知识过程中推进的人员工作量不是那么的大,但是起到决定的作用。在知识管理中,我们要求每个员工都要实施,如果脱离了每个员工,知识将无法落地和无法得到传递。所以说我们知识分享是共享中心的一个文化和价值观,所以我们建立了一个信任的合作的文化,让共享中心员工之间能够相互的学习和互动,知识在员工之间能畅通的进行交流,形成一个尊重知识、鼓励创新的一个文化。

我们在网络上也有一个知识库,包括财务中心整体的知识库,其实我们筛选、分析财务共享的内部数据、文件、档案,融和成一个可用的知识,储存于整个财务中心内部的一个数据库,通过系统化,共享中心每个人员可以自己随时的在数据库里获得知识和学习。还有我们会经常进行一个讨论,我们的汇通达、五星控股会经常进行一些外部的培训,但是并不是所有的员工都能去,所以我们会让参加培训的员工回来进行一个经验的分享,让共享中心所有的人员的思想有一个激荡的平台,头脑风暴这样,灵感由此而生。对外沟通,共享中心也经常走出去,我们和中国最早成立共享中心的中信和国有大中型企业共享平台进行交流,企业之间的有利于我们各级财务人员扩大事业,了解社会各行业最新的动态,并学习其他行业的技术知识。

对于员工培训,我们财务中心也有专门的培训组织,知识的积累一方面是通过员工自发的累积,一方面是通过组织培训而获得。所以说我们组织培训一般是由目的性的,成阶梯状的,包括新员工的培训、等级的培训,给大家进行一个知识阶梯型的培训,所以培训在日常工作中进行,稳定的推动员工培训。总的说,知识管理是我们共享中心重要的组成部分,我们搭建了一个比较完善的培训体系,反过来增进我们共享中心组织的一个绩效,创造价值和作用。

二、财务人员的转型

全球的包括中国的共享中心正在如火如荼的进行建立,未来将近有90%财务人员可能要失业,虽然我说的话有可能有点危言耸听,但是我想跟大家聊聊,作为一个财务人员,可能更多的对未来的规划,要进行一个准备。因为共享中心他是各单位提供一个人员标准化的一个财务核算,也是一个成本中心、利润中心,我们汇通达是利用我们汇通达自有的一个信息系统,为我们汇通达不同的下属进行专业化的的服务。但是对未来的财务人员,我还是有想提的三种转型的方向,第一种,财务管理向战略财务转型。第二种、财务会计向共享财务转型。第三种就是业务财务。优秀的财务人员我建议应该向战略财务进行转型,因为传统的财务会计中优秀人员都学历高、本科以上财务专业,他得财务知识很深厚、很扎实,即掌握财务实物,又懂得财务战略规划,对财务管理有深入的研究,对实物经验丰富,又精通财务预算、绩效等,并作为公司财务战略培养人才,主要是从事公司财务的管理工作,更多的是大公司财务的支持者,起到决策的作用。

对于这些战略层次的人员,更多的是企业价值的创造者,包括战略风险的一个主角,他更多的是围绕企业价值的评估、战略的方向,更多的要有企业大局的观念,结合企业的发展趋势,规划企业有限的财务资源,为企业实施战略的、目标的、建设性的意见。战略财务其实相当于高级的财务管理人员。其实更多的是像共享财务人员其实也分几类:

普通的财务人员,包括财务核算核心,共享人员的基础。普通的财务人员是大专学历的财务人员,他们学习能力强,主要是实物操作的人员,这些人在审核单据,录入凭证、交易结算有丰富的经验,也是财务共享中心必不可少的人员,也是共享中心人才的主要培养的方向。

另外一个就是以财务会计为核心的共享人员,这也是共享中心优化财务共享中心的运营管理流程,提高财务共享效率等必不可少的人才,也是共享中心的中心力量。

业务财务,是一个复合型的财务人员,对汇通达来说汇通达财务分为总部、分部、平台三期,更多的分布和平台的财务,我们都是按照业务财务进行归类,一类是年富力强的,但目前还不能上升到战略财务的人,这些人学历较高、职场丰富。另外一些人,也是本科专业的,他们进入公司时间不长,理论知识可以,但是实战经验缺少,主要是以核算为主的财务会计以后有可能慢慢提拔上来的人才。还有一些人就是管理会计为核心的人才,他可能针对公司的营销进行财务分析,预测、规划、监控、激励等方向。对于汇通达来说,这是对共享中心未来的规划,对财务人员的一个建议,对未来的一个趋势来说,更多的是战略财务、管理财务的发展,其他的财务会进行一些消亡。

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汇通达共享服务中心的长期的规划

共享服务中心搭建的成功的建议

一、汇通达共享服务中心的长期的规划

第一,对于汇通达长期共享规划,包括人事共享,未来汇通达要扩展到20个省市,我们的人员的招聘、管理、培训,包括提升员工的满意度,包括对员工的集中管理和集中考核。

第二,就是汇通达是一个网络平台,更多的是线下我们有460个线下实体,更多的线下实体是进行一些商务上的操作,能不能实行商务的共享,主要是业务系统的合规操作,包括ERP、AP、AR、结算管理、出入管理能不能实现共享,那些业务管理实现共享,附件单据能不能更加的齐全完整。

第三,物流的共享。其实我们汇通达现在也正在做微物流,因为跟我们的业务有关系,其实我们正在打造农村的最后一公里,从我们的会员店到村民最后一公里我们是能打通的,目前也只有汇通达能打通,那么对未来为物流的实现物流共享,包括我们仓储、物流资源的整合、仓库的共享、微物流云平台的搭建、社会资源的整合、外部平台的引进的创收。

第四,共享的外延。从去年底到今年,我们财务共享中心也做了一些业务的外延,包括联合用友、OA和其他等系统软件,发挥我们的实践优势和培训的优势,也给这些系统供应商提供培训的咨询、服务咨询,进行共享搭建,虽然说没有大的案例形成,但是也取得了很多的进展和一些小的收入,包括也建立了自己的培训结构体系,比如说这家公司想搭建财务共享中心,从资金到核算到预算到最后的仓储物流,一整套财务共享中心,汇通达有能力帮你去搭建,我们目前也正在走出去,不仅是我们自己的共享要扎实,我们也要走出去,对外面的公司搭建符合自身要求的共享体系。

二、共享服务中心搭建的成功的建议

最后我想和大家介绍一下我们汇通达共享中心,目前已经初见成效,但是我们只是实现了第一步,包括核算共享、资金共享、税务共享。未来我们下半年,还有一个想法就是差旅系统的搭建,这种长期规划,包括未来我们想实现财务共享的手机APP,是不是我们财务人员不一定到公司,可以在家,就能参与公司业务的操作,是不是我可以把我的共享的业务放在网上的平台,让在家里办公但不属于汇通达员工的财务,只要能我的达到标准,就能接单,就像滴滴打车一样,叫一辆车就能实行运营。是不是未来所有的财务是不是可以坐在家里,只要有一台电脑,上我们汇通达财务系统我的平台就能帮我们汇通达进行代帐和处理,我们按班进行付费。其实这都是汇通达长期的规划,我们也是按照这个方向努力的,目前汇通达已经是初具雏形,但这里我还想把汇通达搭建成功的关键因素跟大家分享一下,这个我觉得在座有想搭建共享的,可好好的进行听取。

第一,我们高度重视信息系统在实施前的一个咨询工作。其实财务共享不是简单的上一套信息系统,他其实是一个很大的变革,涉及到的范围会很广,涉及到组织架构和人员,包括企业制度、业务流程、信息系统一系列的变革,所以在信息系统实施之前,我们需要从业务层面上进行一系列的规划,才能确保实施的效果。

第二,在共享中心的项目实施之前必须要有公司的高层领导亲自挂帅,任何公司的一项变革,跨职能的协作非常重要,财务共享对一家公司来说是更是一个公司层级未来多少年的规划,设计的方向和部门会很广,包括财务、信息、人力资源、企业发展、业务各个部门都要进行配合,并且要是全员的业务发生变化,所以说必须要以公司最高层的领导直接挂帅,要重视,只有最高层领导有信心,决定要做,你这个项目才能更好的实施。

第三,我们要清晰的定义一个项目达成的目标。其实我们在做汇通达财务共享的时候,也列出来了几十条的目前存在的问题,和我们想要打成的目标。但是,可以有最高目标,但是也必须制定一个短期的目标、中长期的目标、未来的一个规划。对一个项目的成功,一定要设定一个数字化的目标,一般从效率、差错率、成本、满意度方面进行设计,便于明确项目未来的发展方向。

第四、要设定一个灵活的、可扩展的共享中心模型,要寻求业务的变化而发生变化,这个就是根据每家公司的不同,尽可能的利用现有的信息基础,实现业务的标准化、自动化、集中化和自主化,也就是说你不需要搭建的非常完美,但是一定要吧框架搭建起来。就像你装潢一个一百平的房子,我不能一上来的就豪装,肯定要先简装,把空间留下,为未来买冰箱、电视、洗衣机留好空间,而不是要把空间装的满满的,反而限制你未来的发展。

第五,要寻找一个有丰富经验和可靠实施的伙伴,最好有一个同行业有成功案例的伙伴,比如说汇通达,如果你想搭建共享中心,可以找汇通达,我们帮你成功搭建。