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中国集团企业需要什么样的财务共享服务中心?

企业建立财务共享中心的背景

财政部、国资委在推精益财务,抓管理会计落地,很多中国集团企业将财务共享作为财务转型很重要的抓手。

提起财务共享,相信大家已经不陌生了,但在5年前,还是一个鲜为人知的概念,只是在跨国公司、极少数走出国门的中国企业比如海尔、华为才开始尝鲜这种新的财务组织模式,对于绝大多数国有企业而言并未产生太大影响。

时光回到2013年,国内需求下降,产能过剩,改革进入深水区,经济进入新常态,企业面临着成本上升、创新不足、风险管控难度大的困境,同时,大数据、云计算、移动互联等新技术蓬勃发展,在推动企业商业模式变革的同时,倒逼企业财务管理转型。

在这个大环境下,财政部2013年20号文中明确提出“下级单位数量多、分布广的企业(集团)应当探索利用信息技术促进会计核算的集中,逐步建立财务共享服务中心。”2014年27号文又进一步明确“鼓励企业充分利用专业化分工和信息技术优势,建立财务共享中心,加快会计职能从核算到管理决策的转变和管理会计工作的有效开展”。财务共享中心的建设开始进入如火如荼的快速发展阶段。

企业建立财务共享中心的困惑

我们都知道,财务共享的本质是通过标准化和流程再造、形成流水线模式的会计工厂,达到减少财务人员数量,提高财务工作效率和服务质量的目的,核心是服务。

中国的很多集团企业对建立财务共享服务中心有几点困惑:

  • 首先,建立会计工厂后,财务会计人员不接触实际业务了,如何保障财务入账、对外支付不流于形式?

  • 其次,财务共享的组织范围和业务范围是持续优化的过程,但集团刚性的行政汇报关系是相对固定的,如何保证财务报表既能满足行政组织架构的合并汇总,又能支持按项目、板块、区域等不同维度出具管理会计报表?

  • 再次,建立财务共享中心后,如何利用大数据技术实现管理创新,更好支撑企业决策?

财务共享中心建设实践探索

中铁十一局作为中国铁建下属的骨干企业,在建设财务共享中心时,强调财务共享不仅提供服务,同时要解决原来对分支机构、项目部等的财务监管难题,其中,第一目标就是严格控制对外付款,加强资金风险监控。原来受信息系统一体化程度低和人为干扰,经常出现资金审批手续不完善、无计划就付款的情况,导致资金风险高,现通过将PM、合同、物资等与共享平台打通,由合同确认结算信息开始,形成债务,并推导生成相应的资金付款计划,再推送到共享中心发起付款申请,并受每月资金计划的控制,既保证财务工作以业务为源头,减少了对外支付风险,又实现原始单据一次录入,各环节使用,保证数出一门,实现业财深度融合。

“一带一路”的领军企业中国交建集团最早是由各二级局为主体建立不同的财务共享中心,但中交集团存在跨局合作联合竞标的情况,这些大项目一般由中交集团统管,按不同标段分别由不同局承建,这就带来一个跨法人的大项目如何进行有效财务管理的问题。比如青岛地铁项目的两个标段分别由一航局和三航局承建,这两个项目部也由各局财务共享中心提供财务服务。但不同局财务管理模式和标准不统一,要想按项目管理模式对青岛地铁大项目作监管存在一定难度。为解决该问题,中交集团建立了专为直属大项目服务的共享中心,将这两个项目部的核算业务从原一航局和三航局的共享中心剥离出来,统一由直属项目共享中心提供财务服务,这样对局共享中心和直属项目共享中心进行了服务范围的重新划定,满足对大项目的管理要求。但对于其行政归属组织一航局和三航局而言,直属项目财务共享中心会将其项目部的信息提供出来,具体的法人报表仍然在一航局和三航局各自的账套里按照刚性的行政汇报关系出具,而且对于项目部的资金所有权、审批权仍由各局管辖,直属项目共享中心只提供财务服务,不打破其管控职能。这样就能全面满足按照法人、项目、利润中心等多维度出具单独管理会计报表,实现集团的柔性共享,刚性管控。

中国铁塔作为2014年新组建的央企,现已在北京建立了覆盖31个省市分公司、400多个地市分公司、300多万铁塔的集团统一的财务共享中心,服务范围主要包括单塔核算、一点支付、一点出报、一点算税。每年的报账单数据超过3000万,大量的铁塔维护运营数据、财务数据逐步沉淀到共享中心,为财务大数据的应用奠定基础。中国铁塔财务共享中心利用大数据技术,将业财一体化的数据,如与外围CRM、在线商务平台、项目管理、物业管理、运维管理、合同管理、人力资源整合,形成多维度的数据支撑,如按法人、按区域、按单个铁塔等出具内部管理报表,使财务共享中心不仅停留在提供财务服务的角色上,更将其定位在决策优化、绩效提升及客户视角的应用方面发挥数据价值,成为中国铁塔超常规快速发展的强劲驱动力。

综上所述,中国集团企业精益管理、风险管控的内在诉求呼唤管控与服务并重的财务共享,要求共享中心能解决业财融合和柔性共享,要求建立财务共享大数据,支撑战略决策,推动财务转型。