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优化财务共享管理的若干建议|中铁建案例分享

随着经济全球化的迅猛发展和信息化进程的加速,我国越来越多的企业采用了西方国家推出的一种创新财务管理模式——财务共享服务管理模式。本文基于2015年至今中铁建设集团有限公司的财务共享运行的实际情况和持续改进的理念,通过最佳标杆的对比、分析和学习,从职能定位、组织机构、流程优化、制度建设、风险管理等方面探讨其运行机制,并对取得的管理经济效益进行分析,提出了对本企业的财务共享管理未来提升的一些建议。

2015年中国铁建在建筑行业内率先建立起首个财务共享中心。中国铁建遵循“顶层设计、试点先行、逐步完善、集团推广”的原则,将财务共享中心的层级设置为受集团公司财务部指导,有效保证了新旧模式的平稳过渡和财务工作的有序开展。对于任何企业,建立财务共享中心都是一项涉及面很大的改革。财务共享中心本质上是一个信息化的平台,在互联网+的时代,它的独特的优势是显而易见的。从信息化技术的角度,建立财务共享中心并没有太大的难题,其关键在于财务组织和流程的再造。

一、财务共享服务在国内的发展

财务共享中心(简称FSSC)是近年来出现并盛行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同地点的实体的那些业务量大、容易标准化且重复性工作多、劳动密集的基础会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告。一般而言,FSCC提供的服务包括(如图1):

图1 FSSC提供的服务内容

与一般的企业财务管理模式不同,财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。

1.1
国内应用财务共享中心的背景介绍

     随着中国经济的迅猛增长,建设共享服务中心会给企业带来诸多收益。

     2013年底,财政部发布《企业会计信息化工作规范》中就明确要求:“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中,逐步建立财务共享服务中心”。

     2014年底,《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出,鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势,建立财务共享服务中心,加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。

     由此可见,我国的大型集团公司和跨国公司采用财务共享服务模式已是大势所趋。

1.2
国内应用财务共享中心的经验总结

我国引进和采用财务共享服务模式相对较晚。20世纪末,共享服务中心由国外咨询公司或业务外包公司传入中国,并有一些应用尝试。如表1所示:

表1 中国财务共享服务的发展历程

1999年摩托罗拉公司在天津成立亚洲财务结算中心,2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心;

2003年埃森哲在上海成立亚太共享服务中心,为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万名埃森哲员工提供支持服务;

2004年惠普在大连成立共享服务中心,为北亚区的日本、韩国和中国等国家提供共享服务;

2005年中兴通讯成立财务共享服务中心;

2006年中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心;

2007年辉瑞在大连成立全球财务共享服务中心亚太分布,与其美洲分部、欧洲分部共同组成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。

2014年中国铁建成功建成了国内建筑业企业第一家财务共享服务中心,同时也是是国内第一家集成影像技术、第一家使用中国电信云服务平台和建设时间最短的财务共享服务中心。同时通过系统集中部署的模式,依托久其最新的分布式技术架构,基于电信云平台,实现了全集团系统大一统,奠定了国内最大规模FSSC的支撑能力。

... ...

     财务共享服务中心模式虽然具有许多优势,但是这种模式不是谁想做就能做的。在很多正在考虑、正在实施以及已经实施财务共享的企业中我们可以看到的是:想建共享的很犹豫、正在实施的很煎熬、已经实施的没效果,甚至有很多企业因为对关键因素缺乏考虑,导致实施后走形变样。

     目前我国企业在应用财务共享服务模式时存在着信息系统整合程度不高、流程管理制度不够完善、绩效考核指标体系不完全适用、核心价值的财务工作缺失等问题,导致实施的效率和效果与西方企业集团存在着较大差距。因此,我国在探索财务共享服务模式时需要从国情出发,以企业的实际需求和应用中所面临的问题出发点来分析和研究财务共享的理论与实践情况。

二、财务共享在中铁建设集团的应用情况

为顺应时代发展要求以及结合企业自身发展的需求,中铁建设集团有限公司在股份公司的引领下于2015年6月全面实施财务共享中心服务。经过将近一年的实践尝试,集团公司财务部进行了一系列改革,财务共享中心也逐步建立了一系列服务流程和标准。同时,财务共享中心服务模式存在的一些问题也日渐突出。

2.1
组织管理

     实施财务共享服务中心前,在中铁建设的发展过程中,形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。

 图2 实施FSSC前中铁建设分散式财务组织结构

                                     

     这种分散式的财务管理模式在公司发展初期发挥了重要的作用,但随着集团公司的扩张,这种管理也面临巨大的挑战。如无服务意识、效率低下、重复性业务、管理成本居高、集团缺乏对子公司业务单元的监控能力等等。

     实施财务共享服务模式后,集团公司的财务管理组织结构发生如下管理模式:

图3 实施FSSC后中铁建设集团财务共享服务模式

    (黄色实线为行政管理线,蓝色虚线为财务服务线)

2.2
流程管理

财务共享服务中心的建立必然导致财务业务流程再造。集团公司财务共享服务流程再造遵循以下六个原则,如图4所示:

图4 中铁建设财务流程再造六个原则

2.3
制度管理

     财务共享服务涉及的操作流程是针对财务共享服务中心各业务岗位的操作指导和工作手册。2015年9月30日,集团公司财务共享服务中心已制定了相关业务标准,如下表2(详细参加中铁建设财务共享业务标准)。这些标准手册有利于指导工作人员正确有效地进行财务操作。

表2:中铁建设财务共享业务标准目录

第一部分:业务标准类

中铁建设集团施工板块财务共享业务标准--项目部

中铁建设集团施工板块财务共享业务标准--分公司

中铁建设集团施工板块财务共享业务标准--集采中心

中铁建设集团施工板块财务共享业务标准--资金结算

中铁建设集团施工板块财务共享业务标准--审批流

第二部分:业务标准附件类

业务标准附件一--食堂支出汇总表模板

业务标准附件二--1关于共享系统再次支付的暂行规定

业务标准附件二--2再次支付表格模板

业务标准附件三--中铁建设月末结转操作手册

业务标准附件四--系统影像操作指南

业务标准附件五--员工报账操作指南

2.4
风险管理

     《中国企业集团实施财务共享服务有效性的实证研究——来自2004`2008年的经验数据》中表明实施财务共享服务对企业绩效的影响具有延迟效应和区别效应,并且存在先降后升的短期波动。 因此财务共享服务中心的实施过程也并非一帆风顺,企业遇到的困难和风险也在所难免的。集团公司在实施财务共享中心服务的过程中存在以下风险,如表3所示:

表3 财务共享服务的实施风险

 

 

 

A、组织架构风险:财务集中打破了传统的分散式财务管理模式,重新建立了新的组织结构,这势必打破原有的利益关系和职能结构,由此可能为财务共享服务实施带来一定阻力。

B、变革心理风险:员工心理变化,接受变革的态度及对变革的支持力度等都可能影响共享服务项目实施的进度及效果。

C、人员转型风险:共享中心服务将基础业务和财务分析分离开来,迫切要求财务会计转型为管理会计,这部分人员的转型将成为实施财务共享的一大难题。

 

 

技术风险

 

A、信息系统风险:财务共享中心的实现及效果依赖于几大核心系统的实现,这些系统的设计以及与业务系统的集成度影响财务共享中心流程的设计和财务共享中心的成功运营。

B、制度风险:财务共享中心的顺利运作依赖于一系列的操作制度、财务制度及管理制度。制度的完善和可操作性影响财务共享中心的运营效果和效率。

C、流程风险:流程设计的合理性和高效性会影响财务共享中心的运作效率,是财务共享中心成功运营的重要因素。

D、过程控制风险:实施过程中的责任定义是否清楚,是否严格按照计划进行,对实施结构是否有考核等决定着能否按计划成功推进。

三、财务共享在中铁建设集团的优化管理建设

     根据中国铁建财务共享服务中心建设的整体指导思想和具体的时间规划,在建立财务共享服务中心初期,中国铁建根据企业自身情况是以下属集团公司为单位建立财务共享服务中心。因此,集团公司要逐步规划符合自身发展的财务共享服务中心。

     财务共享服务为集团公司提供了很好的组织形式和管理模式。但是目前,集团公司财务共享中心的处于初步发展阶段,其表现有不尽如人意的表现,如前期投入较高、管理费较高、信息系统不够完善、流程冗长、工作效率一般、客户满意度不高等等。针对以上问题可以重点从以下方面持续改进,逐步优化:

3.1
明确财务共享建设的目标

     建设之初,中国铁建财务共享服务中心建设的整体指导思想是:按照国资委、股份公司的工作部署,积极应对市场复杂环境,紧密围绕企业发展战略目标,完善财务功能、加强财务管理、调整财务策略、提升财务能力、加快财务转型,在积极推动降本增效、持续创新财务管理、深入推进流程再造、全面建设内控体系、有效加强资金管理、积极创新运行监测等方面推进共享中心建设,实现财务管理水平的不断提高。

     集团公司应紧密围绕股份公司财务共享服务中心建设的整体指导思想来明确本企业的财务共享服务体系的建设目标,建设具有中铁建设特色的一体化二级共享服务体系,早日实现财务共享中心的意义。                                  

图5 财务共享的意义

企业通过进行财务共享服务管理,以更为灵活的财务业务模式来支持企业的业务增长,利用财务共享的规模效益削减成本,将财务业务流程数据化、标准化提高财务服务水平,及时的将财务最佳实践及技术规范推广运用,快速的适应变革。

3.2
明确财务共享建设的步骤

     3-2-1 时间上:用三到五年的时间逐渐根据改革过程中的经验和被服务对象的反馈,向共享中心的最佳方案调整过渡,实现财务转型目标。

    图5

3-2-2 人员上:组织和人员的调整是集团公司在推进财务共享中心建设时面临的一大难题,需要认真考虑。

     中国铁建实施财务共享以后,逐步形成面向集团/工程公司的战略财务管理、面向工程项目的业务财务管理、负责会计基础工作的共享服务中心、负责搭建外部银行桥梁关系及融通企业内部资金的财务公司四类财务职能机构。因此,集团公司要逐步规划符合自身发展的财务共享服务中心的考评指标和财务绩效指标考评体系,同时也要求财务人员提高自身专业素质尽快从财务型会计转型为管理型会计。

图6 财务结构

3-3-3 IT技术支持:一个集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的基础和保障,因此信息系统平台的统一搭建和整合是实现财务共享服务的关键环节。集团公司应在搭建财务共享体系的初期就应尽早解决信息系统的问题,持续关注和应用新的先进的技术和管理手段,提高财务工作者及其他企业员工的工作效率。

3.3
不断提升财务共享服务质量的四大举措

      集团公司要充分实现共享服务的优势,就必须了解自身情况,深入学习财务共享模式,做好一系列评估与分析,对各子公司及项目部的业务流程进行充分调研,阶段性地评估和跟进实施状态和效率,不断优化流程,减少冗长环节,推进财务共享服务中心专业化、规范化、自动化的进程。因此可以通过以下四大举措来不断提出财务共享的服务质量:

图7

3-3-1 合理的组织机构设置:

集体公司财务共享服务中心处于搭建初期,为确保共享实施后对分公司服务质量不下降, 在方案设计上有别于共享服务的最终模式。未直接取消分公司项目财务机构设置,同时建立项目区域财务小组模式,仍由分公司所属财务部支撑属地业务,在实现职能转变的同时仍支撑核算业务,有效保证了新旧模式的平稳过渡和财务工作的有序开展。

3-3-2 人才的选拔:

面对灵活多变的市场,为了更好的支撑前端业务,集团公司应该选拔优秀财务人员进行支撑。财务人员应具备过硬的业务能力、灵活的思辩能力、良好的沟通能力、较强团队精神与大局意识。

3-3-3 快捷的流程设计:

流程再造是共享服务的关键。经过将近一年的实践尝试,集团公司财务共享可以从标准流程、审单服务、绿色通道三方面加以持续改进实现快捷的流程设计。

A、标准流程:

  • 90%业务为重复的日常业务,将设计标准模板统一处理,以减少错误的发生。

  • 共享中心的服务承诺,在承诺的期限内完成业务处理。

B、审单服务:

  • 分公司及所属项目财务部贴近实际业务服务,进行经济业务单据传递前的审核工作,以确保属地业务的准确迅速处理。

C、绿色通道:

  • 特殊业务,特事特办,给予一定的便捷。

  • 此类业务控制在5%以内。

3-3-4 灵活的支付手段:

支付手段的灵活性能极大得提高共享服务的工作效率。集团公司财务共享结合以往的实践经验,可以从网络银行支付、无现金报销、少量的支票支付三方面加以持续改进。

A、网络银行支付:

  • 业务单据审核无误传递至共享中心,根据业务审批单上的收款单位及帐号,将通过网络银行划帐支付,便捷安全。

B、无现金报销

  • 由业务人员垫付的业务,经单据审核无误传递至共享中心,报销金额划帐到垫付人员的工资卡或其他银行卡上,便捷安全。

C、少量的支票支付

  • 针对一些特殊要求的业务,仍可从所属分公司财务部领取转帐支票进行支付。

四、结束语

     财务共享服务给企业在战略价值、成本管理等方面带来了机遇,有助于企业更广泛地挖掘和更持久地保持竞争力。集团公司在采用财务共享服务模式时,应该充分考虑企业的实际情况和发展需求,只有当变革的收益大于成本时,才能被企业长久采用。因此建立和完善财务共享服务中心任重而道远。