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原创 | 财务共享服务之变革心理分析及应对

近年来,财务共享服务中心在中国大行其道,而很多做传统财务工作的朋友也纷纷成为共享模式下的“财务人”,与共享岗和非共享岗的一些同仁闲谈之余提到财务共享服务中心的建设对我们这些曾经的“老会计”有什么影响的时候,一众老会计纷纷表示:“财务共享服务中心对现在的财务人员特别是各核算岗位的会计是致命的威胁,我们可能要下岗了转行了。”或者是“把会计当机器了,要么枯燥重复没有技术含量前途渺茫,要么‘亚历山大’不知从何下手”。

基于上述的日常交流,我想在本文中与大家分享一点财务共享服务理念下财务人员的变革心理和对企业变革中人员管理的几点建议,主要从三个方面与大家分享:

1、变革心理曲线

2、财务人员变革心理分析

3、变革过程中人员管理建议

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变革心理曲线

变革心理曲线理论最初由精神医生伊莉莎白·库伯勒·罗斯提出,用于分析人们在受到心理创伤后的改变过程。现已广泛运用到企业变革管理领域。变革曲线包含了四个阶段(如图1所示),它描绘了大部分人在面对变革时会经历的心理变化过程。

图1:变革心理曲线

第一阶段:也就是变革方案刚引入时,人们往往会感到震惊,或者拒绝面对。

第二阶段,人们会以一些消极的方式来回应,比如:对于变革可能对自身带来的损失感到焦虑或愤怒,对变革方案进行抵制等等。可以想见,如果人们拒绝变革进程,持续停留在第二阶段,将会对变革造成极大阻碍。

第三阶段后,理解和支持会逐渐取代消极的情绪和迟疑不决的态度,为变革带来活力。在这个阶段,人们不再专注于变革带来的短期损失,而开始接受新的思路,探索变革会带来哪些不同,并逐渐适应。
在第四阶段,人们开始自觉拥护变革,并通过改变自己的行为方式来更好地适应新的工作环境。只有在进入这个阶段之后,公司才真正开始收获变革的成果。
“变革曲线”是一个被广泛使用的变革管理工具,能够帮助企业中的变革推动者更好地理解个人在面对变革时的心理历程,并在不同的阶段采取合适的措施以帮助人们尽快适应变革,以推动变革项目取得成功。
事实上,企业在做任何管理变革的过程中都会对员工进行充分的员工培训和理念宣贯,并为管理变革提供良好的工作支持,而变革进程却可能历时数月都没有多少进展。这是因为,企业变革的成功不仅仅依赖于出色的方案,还要取决于员工是否认可变革,并愿意改变自身的行为方式。
让员工认可变革并发生相应地改变并不是一件容易的事。

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财务人员变革心理分析

说到共享模式下的财务人员转型,还是要先说一下财务共享服务中心,所谓财务共享服务中心是通过将企业各业务单位“分散式”进行的某些重复性的、易标准化的业务整合到共享服务中心进行处理,达到整合资源、降低成本,提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的,从而为业务端和管理端提供服务支持。至于财务共享服务中心的种种好处,本文不再赘述。
企业在建设财务共享中心的过程中,会将可标准化的基础财务职能纳入到财务共享服务中心,目前常见的如费用报销、应收应付、资金结算、表报编制等等,同时衍生出了如初审岗、扫描岗等应对性岗位,而这个过程中组织变革的核心就是将财务职能做专业化区分,战略财务、业务财务、基础财务,如图2:财务职能专业分工(笔者示例,根据实际情况细分职能略有不同,此处不做深入探讨):


图二:财务职能专业分工

在这种专业化分工的过程中,必然会打破财务人员配置现状,使职能分工更加清晰,让财务人员更加专注,让一部分财务人员专注于基础会计核算业务,另一部分财务人员则更多专注于业务经营的支持,第三部分则专注于财务政策、决策支持,这个专业化分工的过程对于所有的财务人员都是挑战,而借助“变革心理曲线”理论,战略财务、业务财务、基础财务对应的财务人员的心理曲线在各阶段所处的状态是不同的,如图3:


图3:财务人员转型变革心理曲线

可以看到,变革过程三个方面分工的财务人员都会经历维持现状、打破现状的抵制、消极应对、迷茫的过程,也就是“变革心理曲线”的第一第二阶段,而接受、认可、突破现状和重新建立认识阶段在不同分工的财务人员身上出现不同的状态,需要特别说明的是,三条曲线最终趋势都是向上的。
基础财务:转型快,低落期长,心理预期不足。基础财务,也就是财务共享中心的岗位主要价值体现在为各层级单位提供高质量、高效率、低成本、快速反应的服务支持,是业务财务和战略财务的“地基”,担负的是“大数据中心”的职能。主要工作内容是标准化的业务处理,如单据审核、影像扫描、审核记账、资金结算等依托于信息化技术的简单、机械、重复的工作,这部分财务人员对岗位的认识会出现更多的消极情绪,比如:单调重复的工作太枯燥、专业技术含量低无法体现自己价值、职业发展前景预期悲观等;而这种部分财务人员如果不采取有力的应对措施,会成为变革效果实现的巨大阻力,其心理曲线的转折点需要更多的外部引导和合理的职责规划设计;
业务财务:转型快,转型平滑,回升动力强。业务财务主要作用在于为业务经营提供高效的服务支持,帮助业务部门顺利开展工作,提高运营管理效率,降低过程中的财务风险,其主要职责是面向各单位业务经营提供支持和当地财务相关的管理职能。在变革的初期,同样面临着对现有工作习惯转变的不习惯、抵制、消极应对过程,但业务财务更多的是为各单位提供业务支持和服务,相对来说业务需求清晰明确,转型的目标和工作内容较为清晰,因此在打破现状过程的末端即实现了转型,相对基础财务职能的人员转型较为顺畅和平缓;
战略财务:转型慢,迷茫期长,提升空间大。战略财务主要作用在于通过财务预测、财务分析等工作对管理决策提供有效支撑,为公司战略落地和决策提供,战略财务岗位是财务人员转型的终极目标,主要职责是利用专业的财务技能,引入管理会计理念,为企业决策层提供譬如财务预测、财务分析、重大决策支持等,实现财务人员对公司经营决策的有效服务和价值服务。而共享初期就定岗为战略财务的人员通常会经历一段迷茫期,这个时期可能面临着工作方向、专业方法、如何开展工作、能干什么、不会干等一系列难题,一旦突破这个时期,价值体现也最明显,因此心理预期相对较高。
此外,在这三大职能之外,需要一支专业财务团队,为战略财务、业务财务提供专业的支持,如财务分析模型的建立、行业数据的研究、财务管理工具的探索等等,这支团队是对财务转型强有力的支持,而目前很多财务共享中心建立过程中并未设置这样的团队。

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变革过程中人员管理建议

只有充分了解变革过程中的人员心理变化趋势,才能有针对性的制定相应措施,在不同阶段采用不同的应对措施,使变革过程更加顺滑平稳,财务共享服务的理念宣贯固然重要,但消除顾虑、心里安抚、政策基奠、方向引导、支持鼓励更加重要。财务共享服务中心是管理创新,同时也是系统性的变革,而任何一项变革的成功开展都需要一个漫长的过程,财务人员的转型同样如此,如何在变革过程中稳定团队,有序开展变革和人员转型至关重要,如下几条建议仅供参考:
第一、心理因素:
  • 1、首先想说的是,不要为了降低成本而莽撞裁员,隐性的心理动荡损失更加可怕;

  • 2、变革需要时间,要有持续改进的决心和持久战的心态;

  • 3、对于承担了会计工厂职能的基础财务人员,要根据不同的职能制定周期合理的岗位轮转机制,将财务共享服务中心打造成向业务财务和战略财务输送人才的培训基地,并“广而告之”;

  • 4、要制定清晰透明合理的职业发展通道和岗位职业规划,特别是基础财务和业务财务的职业发展通道要清晰透明;

第二、专业因素:
  • 1、对于全体财务人员,要完善知识管理与培训机制,知识要彻底共享;

  • 2、对于业务财务人员,要让财务人员学习业务、了解业务,并且不要局限于业务财务,从了解公司经营业务入手,当财务人员开始懂业务,才有可能融入到业务经营当中去,提供更好的服务支持,否则业务财务只会沦为概念,“鸡同鸭讲”;

  • 3、对于战略财务人员以及专业财务团队,要从战略层面、行业研究、财务预测、财务分析、应用模型的建立、工具的开发等方面入手,而公司要给予足够的支持,如专业培训学习和足够的成长时间。

➤➤➤ 作 者 简 介

李 洋
项目经理
财务共享中心业务咨询专家

具有10年财务管理及内控咨询工作经验,曾为国内多家央企集团和上市公司提供风险管理、内部控制等咨询服务,参与国资委内部控制研讨及相关文件编制工作,在风险控制、流程设计、再造及优化等方面具有丰富的实践经验。

曾担任某集团公司财务主管,在财务管控体系建设、预算管理、成本费用管理、资金管理等方面具有丰富的实践经验,近年来致力于财务职能转型和财务共享服务领域的研究并为国内某集团公司提供全面预算及标准定额咨询服务和财务共享服务中心建设咨询服务。