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大道至简-解读财务共享服务的方方面面

财务共享服务中心在国外早已经不是什么创新的财务管理模式。在上世纪90年代,众多的全球跨国企业集团已经开始着手财务共享服务中心的建设。本世纪的前十年,包括苏宁、海尔等国内众多优秀的企业集团也开始以财务共享服务中心为驱动,带动企业的整体财务转型。我相信,未来的十年,将会是中国的国有企业开展财务共享服务中心建设的黄金期。

(1)创新VS传统:共享之长

        在讨论财务共享服务中心之前,有必要先厘清企业共享服务中心运行模式与企业传统的运行模式的根本区别在哪里? 
        随着企业向集约化、全球化发展,信息化的革命给企业带来了变革的机遇,作为一种管理的创新,共享服务的管理模式在现代企业中不断被实践和广泛应用。共享服务管理模式不同于传统的集中式或完全分散的管理模式,它是一个独立的实体为多个公司提供跨地区的专业的服务。通过对企业组织架构的分析,我们发现传统的组织架构有两种形式:一种是集中式的,即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区;另一种组织形式称之为事业部或者是地方分公司的组织形式,其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有后线支持部门,这种组织结构也称为分散式。而在共享服务的管理模式下,企业会同时利用集中式和分散式的优势,将共享的各个职能中的服务部分独立出来,作为一个专门的运营机构提供共享服务,这种架构创造了国际级的服务体系以满足企业特别服务的需求。国际上许多跨国公司的共享服务实施得卓有成效,根据管理顾问公司对共享服务体系建立所作的各种调查可以看到,国际500强中有80%的公司已经实施了共享服务体系;同时,被调查的大多数的企业对共享服务也采取支持的态度,并已经付诸实施或规划。
        

(2)降本增效:共享之优

        实施共享服务的优势主要体现在三个方面:

其一,建立共享服务的首要驱动因素是成本降低。成本的降低有两种情况:一是在业务量不增加的情况下人员要减少,这是非常直观的成本降低;还有一种情况是业务量增加而人员不增加或有少量增加,这是一种相对型节省或是称作动态的节约。作为成长型的公司,业务总是在增加而且增长的速度很快,在业务规模增加的同时,人员可以有少量的增加或者不增加。例如美国运通公司和美国摩托罗拉公司的管理模式改革都是成功典范。美国运通公司最初有46个业务处理站,且分布不均匀,各站点的系统重叠且不统一,效率低下、成本很高。当时处理业务的人员有4200人,费用高达4亿多美元。通过推行共享服务,美国运通将全球业务处理合并为三个财务中心,通过标准化的流程管理,提高规模经济效率,降低了成本,服务人员从原来4200人减少到1200人,此后业务量每年上涨,人员数量却逐年在减少。摩托罗拉将其在亚太地区14个国家的财务服务包括总账、应付应收账款的处理都集中在中国的天津开发区,同时亚洲的财务中心为全球摩托罗拉提供财务支付,而服务人员仅有180人。这些看上去不可想象的事情,他们都做到了,成本也随之大幅降低。

        其二,通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细,工作效率和质量将进一步提高,它把传统的会计记账变成了“会计工厂”的运营。在规模服务经营过程中,引进“六个西格码”质量管理理念,开通客户服务热线,在共享下把服务作为工作的重点,一切聚焦在服务上。过去很多的工作流程不标准、不统一,造成了信息的失真以及舞弊风险的加大。现在通过共享的模式,集中起来统一操作。能够确保企业在同一规范和标准来进行具体的操作,极大成熟地降低了不合规情况的发生。


        其三,在很多企业里,共享服务的意义已远远超过了单纯的成本节约,在共享服务平台处理一些烦琐、重复性强的业务时,各个业务单元能够更专注于自己的核心业务,而且共享服务平台提供了一个标准的工作程序,可避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差和内部管理的“黑洞”现象,使更多的管理数据在统一标准下得以比较,这无疑是公司管理层、董事会取信于股东的利好因素。另外作为一个服务中心,它可以在比较短的时间内开发出更专业的技术并在组织内得到推广。

(3)运作一体化:共享之职

        财务共享服务中心是企业共享服务平台的重要组成部分。虽然各家企业集团财务共享服务中心的服务范围不尽相同,但是大体上讲,其总体职能定位是:报账、影像、应收流程、应付流程、税务、核算、资金收支一体化。通过同一财务在线平台,对所有报账业务实现在线审批处理,并通过统一资金收付平台,实现报账费用的集中支付;同时,对于转账类资金的支付,也会逐步由共享服务中心集中处理;对于会计核算工作,各机构财务将对原始单据进行扫描,共享服务中心人员通过财务在线平台审核原始单据的影像信息,并据此进行账务处理。

(4)客户满意度:共享之成

        企业的共享服务中心要想健康运转,通常要与被服务单位,签订《服务水平协议》。即按照既定的甲乙方合同的模式来划清我的权利是什么、你的责任又是什么。因为共享服务本身并不是没有原则的服务,它是基于甲方既定的承诺下乙方才能满足和实现的服务标准。比如说很多企业在成立财务共享服务中心后,原先在当地完成的员工费用报销的工作,被归集到共享服务中心进行审批和支付等事项的集中处理。但是经常发生的事情是:过去可能在当地处理员工费用报销的时间会很快;实施共享后,变成了异地报销,原先三个工作日就可以拿到的报销金,现在很可能变成了五个工作日。其实,造成这种情况的原因往往不是在流程或系统本身出现了什么问题,而更多的是因为当地的业务部门或是当地的业务部门相关审批人员没有按照既定的时间及时完成审批和单据传递,结果到了共享服务中心这里,时间已经耽搁很久了。即使共享服务中心的处理时效再快,也不能弥补前端各环节所耽搁的时间。但是报销申请人是不管这些的,他只会关注现在的报销周期比原来长了,他就要来投诉你共享服务中心,因为你是整个报销链条的最后一道环节。因此,共享服务中心就必须要与相应的被服务单位,签订《服务水平协议》。通过《服务水平协议》,明确双方的责任。这不仅仅是共享服务中心为了保护自己,也是为了双方能够在一个既定的承诺下,履行各自的职责,从而最终提升企业运行的总体效率。


        同时,共享服务中心必须借助与呼叫中心、网上互动平台等多种模式与被服务单位建立充分的互动,保持顺畅的沟通,以提升整体的客户满意度。在此基础上,共享服务要不断地思考如何将挑战转化为机会,要对业务增长进行有效的支持,要持续进行业务创新,流程优化。要以客户为中心,将客户的需求放在最重要的位置上,因为客户的满意才是共享服务成功的真正标志。

(5)挑战机遇并存:共享之新

        建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,共享服务也不例外,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:第一,纵观一些跨国公司,其实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理变革和思维方式的改变以及高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。第二,共享服务在技术上要有统一的系统支持,企业的信息系统是实现共享服务的基础和保障,因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。“他山之石,可以攻玉”,在学习和借鉴一些知名跨国公司实施共享服务的成功经验中发现,统一的ERP系统、企业级的BPM平台、以及必要的影像识别技术是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。第三,共享服务作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。第四,我们要面对的是初期磨合的考验,要改变旧有的流程,需要一些时间和精力来实现平稳的过渡。

        最后,再谈一谈共享中心在国外的发展趋势。随着共享中心模式运作的愈发成熟,全球又呈现出了两种新的发展趋势。一方面,很多企业集团以自己的共享服务平台为依托,对外承揽其它企业集团的各种操作性活动,从而将自己的共享服务中心演变成外包中心(BTO),形成企业集团的一个新的利润增长点。而另一部分企业集团,会将本企业各类低附加值的简单操作型工作全部外包出去,由其它企业的外包中心代为处理。从而将企业本身的工作内容全部放在市场、销售等业务前端、以及研发等核心价值上。这一点也为我们中国企业将来的全面转型,提供了很有价值的借鉴。
 


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作者:A-Share编辑部

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