首页 > 共享知识库

【12.17共享课堂笔记】财务共享服务中心建设要点经验分享, 嘉宾:宣大勇

讲课主题:财务共享服务中心建设要点经验分享

嘉宾:宣大勇,安永咨询服务总监

财务转型和财务共享中心

(1)财务转型:

很多企业把大部分时间都用在了整理单据、做凭证、做报表、核对数据,而且大部分是大学生在做这些工作,而研究生则在做报表、整理单据。从某一个方面来讲,我觉得这是人力资源的浪费,另外一个方面,也是高成本的表现。所以,在财务管理的角度来讲,转型,是非常重要的一个内容,也就是过去我们花大量的时间和精力投入在人工财务核算,要改变成向自动管理方面转型。大勇老师刚入行时是做ERP的实施顾问,那个时候ERP是如火如荼。大家都想着怎么去做信息化,大家会发现手工的凭证少了,效率提升了,数据集成性比以前好了。但是,它并没有触及到管理的本身,对我们工作的分工方式和性质都没有发生大的改变,后来大勇老师也做了些像流程再造的工作,这些方面对我们企业也都是很有帮助的,但是,从整个财务转型的视角来件,它只是解决了某一个层面或者某一部分的问题。

(2)财务共享服务中心:

共享服务中心也是在这样的历程之上慢慢的出现的,共享服务中心为什么说跟以前有很大的不一样呢,共享服务中心从转型的几个层次,无论是组织、流程还是系统,都体现出来了,它对我们而言,财务做事情的方式发生了很大的改变。

从整个财务职能横向来看,共享服务中心这种管理模式出现之后,把整个财务职能做了个很大的切分,把专门处理交易性质的工作把它剥离出来,全部交给共享服务中心来运作,更规范,更标准,更高效,可以节约很多成本。

这样我们更多的精力投入到我们的财务管理中去,可以让财务职能做到该集中的要好好集中,该分算的要好好的分算,(1)一部分我们叫专业财务,是指站在公司总部或集团总部的层面的而且对专业要求非常高的内容,比如说税务的筹划、风险的管控,包括投融资的管理。你也可以认为它是某种人才资源或稀缺资源的共享,跟我们普通讲的共享还是有一定的区别,(2)另一部分的工作,我们认为是要贴近我们的业务单元,比如说事业部、子公司的业务,要真正深入到他们的经营中去,为他们做贴身的服务和支持。所以从纵向上来看,一部分集中带来的是效率的提升、成本的节约,还有一部分的集中是我们需要站在集团总部层面来提升管控以及稀缺资源集中起来。

财务共享服务中心建设方案概览

一、战略:战略决定了共享服务中心未来的定位和方向;

一方面,共享服务中心管理手段和理念,它并没有一个严格的标准。每家公司在考虑共享服务中心这件事情的时候,需要在战略层面考虑清楚,建共享中心它的定位是什么?它未来的发展方向是什么?比如说,就定位这块来讲,有很多种类型,有的公司把共享服务中心只是做成财务的一个部门。还有一些公司会把共享服务中心做的相对独立,它跟财务甚至是并行的部门。

还有一些公司做的更成熟,甚至把共享服务中心从财务体系里面独立出来,然后跟IT和人力资源共享全部打包在一起,成为我们后台的一个共享中心,或者叫服务总部,或叫后台中心,看我们认识到什么样的高度。

另外一方面:共享服务中心到底放什么样的职能?我们现在有些客户说,我们现在已经集中啦,但他们可能只是上了个费用报销,就说我们已经建了共享服务中心了,也有些公司把自己公司财务人员全部集中到一起办公了,也说自己已经建了共享服务中心,怎么说呢,不能说这不叫共享服务中心,只能说它是某种阶段或某种形态的共享中心,可能跟我们理解的共享中心还是有一定的差别,所以说,想要建设FSSC,一定要把这个共享中心的未来,它要长成什么样,它里面要包括什么内容,跟我们本地财务之间的分工以及跟业务之间的分工一定要把它想清楚,这是战略层面上的东西。

在战略层面另一个重要点:我们在推进FSSC这件事情的时候,我们应该是怎样的一个推进策略,我们正常会有两个角度考虑这件事件,1.地域,2.流程,通俗来讲,比如说,我们把费用的流程集中到共享上还是说我现在某几个区域或者某几个单位,把所有流程都集中到共享中心,再按照地理范围去做,一家一家去推,推到一个地方或一片区域,它的核算都没有了,这是两种不同的策略两种不同的做法,这个需要具体的去分析,也有很多分析的维度,比如说,对现有业务,组织人员的影响,比如说人力资源的就绪度怎么样,包括项目周期,实施难度等等,这些都会影响到实施策略。

某零售企业FSSC定位和发展规划

二、流程:流程决定了共享服务中心的质量;

我们认为共享服务中心的流程一定是全流程的,而不是说,我只做了个费用报账,我就算是做了共享服务中心了,这只是共享服务中心的一小部分。比较成熟的共享服务中心应该是把所有财务涉及到的循环全部都纳入到共享服务中心,比如说:费用,采购到应付,销售到应收,总账,资产等等,这些全部都纳入到共享服务中心来运做,我们认为这样才是共享服务中心的全流程模式。

(1)流程这块一定要花时间花精力去梳理,有两个方向:

1.横向上:横向是说我们一定要通过流程的梳理把业务到财务这个端到端的流程打开,去看,这当中到底有哪些地方还需要去标准化,每个公司或每个业务板块有没有差异,这当中能够统一的空间有多少,原则是尽可能的求同存异,这样的话只有同的成分越大,那么共享的效果越好,这样也能够更好的发挥它的规模效益。

我们通过流程横向的梳理,可以更好的界定,哪些工作是放到共享服务中心来的,哪些东西是放在业务单元的财务职能,让它们更好的在流程当中为业务来服务。比如说:流程的一个管控,把一些关键的管控点放进去,这个是在横向上,把业务财务做到一体化,把业务要素和信息及时地反馈到我们的财务结果当中去,同时也是让我们财务对业务的支持和监督在流程当中能比较好地反馈出来。

2.在纵向上:我们通过流程把我们整个组织驱动起来,也就是说,哪些职权是放在总部,哪些是放在事业部,哪些是放在我们的终端(也就是零售客户),这样可以通过流程把它标准化。

我们希望在共享中心的模式下,无论是通过影像传递的方式到共享服务中心里还是通过快递的方式到共享服务中心,共享服务中心里会用一个比较标准的流水线的方式来处理这套作业,我们习惯分成这么几个步骤:签收、分离、扫描、派工、处理、装订、归档等几个步骤,这几个步骤对所有流程都是适用的,比如说扫描,难道说所有的东西到共享服务中心都要扫描吗?也不是的,针对某些业务流程是需要扫描的,有些流程则是不需要的,有一些是在本地扫描,有些是在共享服务中心集中扫描,所以说,根据实际情况来定。

(2)也需要从两个视角考虑:

第一个视角:流程的效率和质量,影像扫描的好处

我们不涉及到纸质单据的传递,这样就可以减少我们在传递当中出现的丢单,漏单,甚至对原始单据的破损,这个是可以避免的。

一费用报销为例,如果我们用影像的话,我们就可以做很好的沟通,我们不需要把整张单据退回去,比如说我们可以把当中有问题的地方截图,发给对方做很好的沟通,如果没有影像的话我们就只能打打电话,这样的沟通方式效果上可能不太好。

单据采取扫描方式还是邮递方式上传

第二个考虑的视角:共享运营的角度

共享服务中心的发展,我们可以看的到,有一些公司现在的共享服务中心已经在启动灵活办公的模式,或者叫异地办公;

纸质档案电子发票的趋势:纸质档案都寄到共享服务中心,我们共享服务中心也是做集中扫描的,也就是让档案能够有双份,对未来管理来讲有很多的延生空间

成本:如果做影像的话需要考虑到成本,第一个就是本地影像的扫描终端,第二个就是影像系统的成本,这里面要考虑软件、硬件、实施等的成本,邮递也是有成本的,所以说,大家要根据自己公司的特点去考虑。

(3)资金共享、税务共享跟核算共享的关系:

首先强调一点,我不喜欢讲税务共享和资金共享,我觉得共享本身就是一个共享的范畴,应该要包括资金包括税务的。只是说核算资金税务看哪些内容放到共享服务中心里面,放到共享服务中心里面能带来什么好处?我觉大家应该把重点放在这里,而不应该说哪个是税务共享中心,哪个是核算共享中心。

这样说可能会在考虑问题时考虑偏,就我自己的经验来讲的话,我来分享下:从分工上,核算资金和税务,他们分别在哪些职能上是应该放在共享服务中心上?哪些是留在本地?哪些是我们前面讲到的专业财务或战略财务的职能?

首先核算一般分为会计制度、规范标准这2个部分,通常把它们放在专业财务职能上或战略财务职能上,在公司总部统一管理。共享主要是做单据的整个集中控制、审核、账务、标准报表及对供应商和客户的对接,很多也会放在共享服务中心里面,认为这样可以更好的提升服务质量。对于本地财务来讲,我们会考虑到一些上文讲到的求同存益,在每个事业部会有一些不同的标准、特点,所以我们会有一些业务合理性的判断,对于一些费用审核、标准的把控性我们也会放在本地财务。

对于资金的部分,我们会把资金的制度、投资融资的管理、资金的预算、资金持有的策略放在总部处理。这些是专业财务职能的,对能力要求比较高的!那本地财务是做什么呢,本地财务可能会涉及到银行单据的传递、扫描类的工作。那FSSC主要做的一些资金收付结算,这是和前端的费用、APA集成在一起的;也有些公司涉及到内部管理,考虑把资金的结算放到自己的资金部门,这是公司需要考虑的维度,但是从我们角度来讲,它也属于可共享的一部分。

税务这块,从经验上讲,会把税务的整个筹划以及税务的整个风行管控体系放在总部统一管理。那本地更多做的是本地税务关系的维护,因为中国在税务这块最有特点的,每个地方从纳税申报的格式、要求、时间都不一样,所以在本地维护上都少不了的,政策上都会有很多的差异,以及涉及到资料的递送、沟通等。那共享服务中心会涉及到一些标准交易处理的工作,比如费用相关凭证的处理包括税票的集中处理,这也是我们哲骧比较擅长的领域。然后进项税的统一认证,包括一些标准税务报表的生成,这些都可以放在共享服务中心来做。这就是我结合自己的经验,对税务、资金、核算哪些放在共享服务中心,哪些放在本地财务,哪些放在专业财务上。所以我觉得大家不需要过多的强调税务共享服务中心或资金共享服务中心,我觉得这样会有点偏颇。

三、系统和技术:系统和技术决定了共享服务中心的效率;

系统和技术目前还是发展比较快的,我不说共享服务中心是一个全套的系统,我觉得大家也不要往这方面去想,共享服务中心是配合这种模式。从FSSC操作层面上来讲,一般会涉及到哪些关键的系统功能呢?

(1)工作流:因为很多工作都是在异地处理的,所以必然会涉及到对一些业务事项的判断、审批,这些工作是省不了的。而且共享服务中心很多物流单据和管理流是分离的,所以工作流非常重要,解决了我们很多业务事项的审批和流转的工作。这是我们需要的。

(2)基础核算平台:肯定都要有的,不管我们是用的国内公司的系统或是国外的acp、oracle也好,这些一般都是省不了的。

我们会鼓励客户用FSSC的资金管理系统,因为资金管理系统它不是必须的但是它会起到锦上添花或更高的效率。资金管理系统一方面可以把我们前端的业务系统跟银行之间做了一个很好的连接,同时也让我们站在公司或企业的角度来讲,屏蔽了各个银行登来登去或上它的网名的关系。同时,因为有个这样内部的资金系统连接,我们也可以更好的做凭证处理,比如我们付了款以后就能及时的把付款信息回传到我们系统做清账,所以这个对我们提升效率是非常有帮助的。我们之前做的几个客户案例,在这块也体会的比较深刻,比如我们在永辉做的时候,我们做完了整个FSSC之后,全公司的出纳只有5个人,它支撑了全公司500亿的营业额。你想,如果不是在共享服务中心模式下,不在用资金系统的状况下,这是不能想象的。在步步高,出纳就只有3个人,而且是系统是刚上没多长时间,所以可见这效率是非常高的。这算是一个比较有价值的平台。

我们也会鼓励客户使用我们哲骧的发票管理平台系统,这个是从企业的应付、应收都会用到的,就是管理了我们整个端到端的流程,对我们提升效率非常有帮助的,我们刚跟哲骧完成了永辉的对账和应付无纸化系统实施的工作,客户对这个实施结果还是非常认可满意的,很大程度上提高了效率。我相信下次有机会的话,我们可以把这个案例拿出来做更深入的分享,这个是非常有意义的。我在这里提一下,发票管理平台是对我们整个的从供应商到客户的循环起到一个很大的支撑作用。还有一个就是我们讲到的档案管理平台或内容管理平台,这也是未来的一个方向。刚刚我们讲到的这几块系统现在在市面上应用或在共享服务中心里面应用,它还是相对独立的,就是没有把它整合在一起。未来肯定会有这样趋势,像我们的哲骧一直在往这方面努力,怎么把这些平台都能整合在一个体系里面,让我们FSSC里面的员工不用再去反复登录不同的系统,这个方向还是非常好的。比如说:acp、用友这些核算平台,可能大家会有一个感觉,用用友用acp的人都会觉得很慢不友好,然后用不同的系统登来登去,相对比较麻烦。因为我在系统这块也不是专业人士,只是我从业务层面、项目层面跟大家分享,系统会涉及到哪些,每家要结合自己的基础情况来看看会涉及到哪些系统的购置或是优化提升。

四、人员和组织:

共享服务中心跟传统的财务组织有一些很不一样的地方,主要体现在两点:

它是一个流程驱动的组织,非常强调标准化跟前台流程的衔接;它的组织强调的是量化可衡量的;和传统组织不一样的地方,从组织架构的搭建到里面工作职责的匹配,能力的要求以及对每个组织和岗位它需要从哪些地方招募什么样的人以及需要多少人等这些方方面面体现。我会挑里面几个重点做近一步的阐述,至于一些更深入的内容以后有机会结合我们的客户案例讲得更客观一点。

组织架构方面,在设计方面有两个考虑的视角:流程的视角和服务的视角。因为财务共享服务中心大家不要忘记"服务"二字,所以在搭建组织结构的时候,我们要从这两个维度去想一想。可能大家会说这个组织架构没那么复杂的,我们看到更多的就是应收组、应付组、费用组还有后勤配套的类似客户服务组,所以我们不能被名字的表象所迷惑,一定要深入到里面去看,它是怎么分工的以及再往下的第二层,第三层它是怎么分的,这样才更有针对性,更有意义。所以我在这里给大家提供两个视角。

(1)是流程的角度。流程的分配角度跟我们上游直接衔接的更顺畅,我举个例子:比如应付,应付是跟前端采购对接供应商的,所以它的流程从第一层次分配上来可能流程上会更顺一点,我们会接收税票,对发票的扫描、认证、校验,这个是非常流水线的处理方式。当然,我们还可以看到另外的流程,比如总账组,总账组对应的是我们公司各个业务单元的财务,怎样第一时间能跟单元对接上,把问题解决好。

(2)服务的视角。

第一,我们不希望这些人全部都是从本单位来的,全部从本单位来容易带来原来的旧观念,容易把FSSC做成传统的财务,这是我们不希望看到的。但是我们又不可能现有的人一点都不用,把现有的人裁掉去招一批新人,这是不现实的。

第二,希望有些人对现有的业务比较了解,这是是一个知识储备,新的人一下子很难去对这些东西比较好的掌握。

第三,要跟随着FSSC这个项目一起成长起来的人,要从这个渠道获取,从我们以前的项目经验来讲是非常重要的,这些人往往容易成为共享服务中心的骨干、组长这种性质的人。因为本来这些人从项目开始时就是原来抽调过来的精英,他是随着共享服务中心一起成长起来的人,对一些新的东西会有深刻的认识,既了解现在又知道未来,所以这些人往往会成为未来共享中心的中流砥柱,而且在我们共享服务中心的雏形期、成长期、成熟期,这三个阶段的人员来源在结构上也会有一些不同的考虑。比如一开始,对现有的人员依赖度高点,但成长到一定的阶段,可能对现有人员的依赖度就低了,那时我们的模式比较标准化了,像有些客户,成长到一定时间可以用一些临时工或是实习生。这些不是我胡编的,是一些正在运作的现实中的例子。为什么可以这样做?因为FSSC的工作分解到非常标准化流水线的程度,所以只要是根据标准作业流程做一些快速的培训,很容易就可以上岗,特别是有些岗位,本来就对一些专业知识的要求比较低,为什么共享服务中心会节约成本?因为它对人员的要求没那么高了,有些岗位我可能甚至要一个中专生或高中生。所以我认为从人员的招募的层面上讲,我们要考虑在不同的阶段、在不同的时间段以及从几个方面来想好策略。

第四,我们实施共享服务中心的立场来讲,非常重要的一点,就是新的FSSC里面这个组织怎么一步步成长起来以及对我们现有的人员做怎样的调配和优化或是分流。这个策略是非常关键的,我自己做项目的体会说,前面讲的建FSSC五个大的方面,如果说从挑战或难度上来讲,我认为最大的难度是人员和组织,而不是技术、流程,可能那些要花时间或花钱的问题,但是从难度或是从决定我们共享服务中心成败的,我觉得一定是人员和组织。如果在人员和组织方面没有做好准备,或者过程中做好迁移的话,可能最终会影响我们共享服务中心的成败。

从共享服务中心内部人员获取的通道来讲,我给大家几个视角:

(1)项目组的培养;通常做项目时我们会跟人家强调说多配点人,有些客户不能理解,他会觉得:你们顾问来了不就是干活的吗?干嘛要我们配这么多人?好像是我们不愿意干活,其实他们完全是理解错误了,我们真的希望做完项目之后第一个把队伍带起来,做很好的知识转移,另外一个是为FSSC储备一些骨干人员。

(2)各个单位的抽调;我们在初期时,要让共享服务中心度过人员瓶颈的难关,我们通常会做一些短期的委派,因为共享服务中心涉及到的地点位置,有些人在异地不愿意到共享服务中心所在地来。所以我觉得配套需要有些机制能够做一些短期委派,做一些绩效、补贴等的考虑。

(3)财务的管派生;举个例子,我原来做苏宁时,有个1200工程,就是每年从大学毕业生招1200人,他们做共享服务中心以后就有一个策略,所有财务体系招进来的人先走共享服务中心里过一道,这个过一道一方面让这些刚入职的的人能够对一些基础业务有很好的理解,然后可以让这些人知道他们的方向不在这里,他也不会觉的厌倦,而且有个很好的流动机制,让我们解决共享服务中心人员的瓶颈。这是现今做的比较好的模式,这个就是我结合自己的经验给大家提供的几个视角,怎么解决内部服务中心人员获取的问题。当然,不同的阶段会有不同的考虑方面,我就不细阐述了。从外部获取我觉得还有几个更细的维度,比如校园的招聘、社会招聘、实习生、临时工,这些是不同的阶段不同考虑的策略。

可以进入到共享服务中心解决我们的资源瓶颈;

(2)财务转型:对于有些人具备这种能力也有这种意愿的,更好转到财务支持工作中来做业务财务,这个是非常好的方向,甚至我们有些客户那里,因业务发展快,业务部门也很欢迎财务部门人员,觉得你们财务部人员都能加入我们业务部;有些公司人员发展比较快的,也可以做人员储备,不要急于马上大部分的分流,最终必然会有些人因为工作地点的关系也因为他没有这种能力或意愿去转到财务支持或业务部门去,那必然要分流,这是必须要面对的,有些公司为了节约人员方面的。所以这也是我们在做FSSC时需要想好的。像细的方面比如怎么核定人员数量和绩效审核等,这些以后有机会给大家做一些人员和组织方面的专题。

五、设备和选址:

设备和选址目前从国内做的项目经验来看,选址这块涉及到的不多,但是对于一些全球化的企业来讲选址是一个很重要的课题,因为选址在某种程度上讲是最直接影响成本的地方,像一些世界500强的公司会把共享服务中心放在相对低成本、基础设施又不错的地方,比如印度、中国、东南亚这些国家。我看到有同事问到一个问题:到底是在一个地点还是在多个地点?其实我们在以前的项目中也碰到过,我只是给大家几视角考虑。

(1)多个地点肯定比一个地点管理的难度大。

(2)结合自己的人员和业务现状。

比如业务天然形成的,打个比方在上海一大波财务人员,在北京一大波财务人员,如果说要把共享中心放在上海,那北京的人员肯定要做大的调整,如果放在北京要对上海人员做大的调整,所以肯定会考虑现状,如果两个共享服务中心是否对现有人员的调整难度小点,这种我觉得可以理解至少在现阶段来讲规模没有大到一定程度我们还是建议不要放在多个地点。这样从管理方面来讲我觉得难度会加大,从规模效益角度来讲可能也没那么好。比如说FSSC会投入一些比较好的设备,就会花重金几万或几十万去买高端的发票扫描仪,如果这种设备放在多个地点的时候,你会发现投入会变大,从另一个角度来讲它的产求也变低了,这是另外一个视角了。

从发展阶段上来讲,我们一般在刚开始阶段的时候,我们都不会提放在多个地点,因为共享服务中心作为新的组织形态,可以把它当个小婴儿来看,更需要原有的组织给他多一些关怀,多一些支持,多一些培养,如果说是在异地的话,在这方面培养的难度或效果上是会打折扣的,这也是从我的一些经验或经历给大家做个粗浅的分析;设备这块之前也有讲到过,随着社会的发展,像扫描仪或呼叫中心的一些设备投入,包括一些档案管理的东西等等,这些也都涉及到了。

财务共享服务中心建设周期和步骤

如果建设共享服务中心,它的周期和步骤会是怎样的?分成三大阶段:

(1)现状整段和高阶规划:对现有的业务现状的梳理以及未来需要建成什么样的共享中心,包括我们需要通过怎样的步骤去实现人员投入,资金投入等等,都是在整段和高阶阶段,这个阶段根据每个企业的规划不同,那么它的周期也会不同,一般会在1个月左右。

(2)详细涉及阶段:对高阶的路径去细化,也就是我们把方向定了,把高阶的组织架构,功能和流程框架都定了以后,就沿着这个路径近一步去细化,未来共享服务中心的模型里面,我的具体的组织架构应该是什么样子,什么岗位,他的具体职责是什么?他的流程到底怎么走?跟本地直接怎么区分?跟业务之间怎么区分?更详细的操作流程和操作步骤都是要在详细涉及阶段完成的,这个阶段通常会在3到4个月,也有长的会在5个月,因为每家的规模不一样,复杂度不同,时间上也有所不同。

(3)实施阶段:时间差异最大的也就是在实施阶段,为什么会这么大的差异呢?有两个方面决定:

a.实施策略:也就是你是怎么样的一种方式,做好一个模块就去推,把它全部推完,再做下一个模块呢?还是说我统一全部做完在去推?这个做法不同实施周期也会有所不同。

b.系统:有些公司的系统基础好,有的公司系统基础差,有的公司对共享服务中心实施的效果要求比较高,比如说,有些公司希望共享服务中心的系统没有手工化,希望100%自动化,这种对系统的改造和要求是非常高的,这里面就会涉及到大量的系统改造,重新实施等等,所以说,这里面没有说可以具体给大家一个时间,到底多久可以完成,根据不同企业,不同的要求,实施周期也都是不同的。

FSSC建设关键成功要素

财务共享实施有哪些成功的要素?

(1)战略目标的明确和共识

(2)专业的项目团队

(3)对资金投入合力回报的预期

(4)流程优化和标准化带来的带来的变革管理

(5)IT的支持和投入

(6)高层领导的支持,非常重要,刚刚讲了周期时间这么长,投入也不小,首先,领导会很关心到底花掉了多少钱,给我带来了什么样的效果,所以说,如果没有高层领导的支持是很难完成的.

(7)各个部门的支持,如果要做的好不是靠财务部门就可以,也需要IT部门和人力资源部门等的相关支持,同时也需要和采购和销售能够很好的协同,有了大家的支持,做起事情来效率也会事半功倍。


本文系FSSC共享服务中心原创稿件,版权所有,转载请注明:

作者:A-Share编辑部

来源公众号:FSSC共享服务中心(ID:LoveFSSC)