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财务共享服务中心如何成就中国500强!

导读:和中国人寿、中国平安等在市场深耕已久的保险大鳄相比,成立于2005年的阳光保险集团股份有限公司(下称“阳光保险”)可谓是一个标准的后起之秀。在短短10年内,阳光保险已经成功跻身为国内7大保险集团、中国500强企业之一,目前旗下拥有财产保险和人寿保险、资产管理等多家专业子公司,2014年度总保费达到470亿元。

但像大多数保险公司一样,在阳光保险崛起的过程中,同样遭遇了不可避免的成长阵痛。2011年,随着保险主业的不断发展,阳光保险组织机构已经颇具规模,公司管理和风险管控遭遇严峻挑战,集团公司、专业子公司、省分公司、地市三级机构、四级机构甚至五级机构的多级管理模式逐渐显现出核算数据失真、决策支持力度较弱以及管理机构臃肿低效等弊端。

在这种情况下,如何从财务角度对流程进行再造,增强企业的管控能力、保证会计信息真实有效、减少资金沉淀、确保资金安全成了阳光保险副总裁兼财务总监彭吉海所面临的最大问题。

核心诉求:风险管控

在彭吉海看来,相较于传统行业,保险业在财务管理特点上存在很大不同:由于保险公司的产品主要是一些金融虚拟产品,对客户来说,其表现形式更多的是一种服务承诺,未来存在很大的不可控性,这也使得保险公司往往看不到产品的直接价格和成本构成;同时,在成本结构上,和传统行业相比,保险业更多的是基于定价假设下的保险营销,因此成本会更多地用在产品促销和业务推动上。

这些特点,决定了风险管理和成本控制在保险业企业财务管理中占有最核心地位。彭吉海表示,无论是成本管理还是风险管控,都要靠财务部门去推动,期望业务部门时时刻刻关注风险和成本的可能性并不大,“一旦风险发生,财务往往已是最后一个关口。”在风险管控上,阳光保险一度颇为苦恼。据彭吉海介绍,在2011年财务共享服务中心建设之前,全集团财务账套一度达到700余个,财务人员1600余人。虽然彼时公司有整体的记账规则及会计政策,也有定期的核算专项检查,但是分散的核算模式依然无法保证账务处理的一致性,会计信息规范性亟待提升。

在资金管控上,由于保险业务资金收付量巨大,全集团银行账户最多时超过2000个,财务账户不规范,各级机构开设银行账户随意性大,虽然有定期清查,但是也难以保证机构账户资金沉淀量。如借款手续不完备不及时清缴借款、保险收入不及时上划、付款资金任意申请等事项给日常资金管理带来较大资金隐患。此外,资金收付分散,收付账户不统一,收付渠道不完善,也造成资金管理工作量较大,资金结算费用不合理。

彭吉海表示,在财务共享模式引入之前,阳光保险一直依靠传统的财务委派制进行财务管控,由机构业务和财务控制成本和风险,但是,在现实中,机构往往会受制于当地一把手和当地经营业务的需要,摆脱不了所处环境的困扰,“而且在会计处理上,常常事实重于形式,标准性不强,很多事情都是依靠主观的人为判断,有时一件事情往往可以以不同的会计项目和科目来处理,核算不标准造成会计信息不准确。并且,由于机构层级较多,这也导致信息上下传递缓慢低效,容易失真。”

“某种程度上来说,这些问题的存在,是阳光保险决定引入财务共享服务模式的最原始动力。”彭吉海表示,在决定引入财务共享服务模式之初,阳光保险就放大了财务共享的管理理念和范围,其定位不仅仅在于会计的加工和处理,而更核心的出发点和诉求在于风险管控。“这与国外大多数企业通过建立离岸服务中心来降低运营成本、提升效率作为首要出发点有本质的不同,也是阳光保险财务共享能够成功的主要原因之一。”

关键要素:员工执行力和管理层思想

在财务共享服务中心搭建时,阳光保险根据财务共享服务中心服务主体自身发展阶段、财务业务的集中化和标准化水平,确定了一系列业务纳入原则。基于这些原则,对会计核算及资金结算职责在财务共享服务中心与总部财务、机构财务间进行重新的定位和划分,最终确定财务共享服务中心的业务范围。

“可标准化、可集中处理以及规模化是选择财务共享服务纳入范围的最基本准则。”彭吉海表示,在可标准化方面,企业核算业务需要相对固定的前端业务输入,其核算方法、资金收付相对固定,可形成标准化的规范和流程,保证统一性。例如,费用核算业务,有标准化的核算科目体系和固定的核算规则。

而在业务纳入评估方面,则区分两种情况:一是已有成熟规则和流程的财务业务,财务共享服务中心在业务纳入时需评估和现有流程的融入与融合;二是新业务,没有成熟规则和流程,接入时则需按照财务共享的标准化方法,与业务主体共同制定标准化的规则和流程。

与分散核算相比,首先,集中核算能够保证相同业务在相同科目核算,保证真实性的同时,也规避了更多的监管风险、税务风险;其次,财务共享服务中心的审核人随机抽取单据进行审核记账,一定程度上减轻了人为感情因素影响,保证了单据审核的客观公正性,使机构财务可以有效回避业务前端违规的压力;最后,建立资金管理系统,通过银企直连与银行的对接,能够实现资金的集中收付,保证资金收付安全和高效;同时,资金账户统一管理,能够实时监控全部银行账户资金沉淀信息,满足多规则沉淀资金的上收,降低资金风险。

彭吉海表示,在阳光保险财务共享服务中心搭建的过程中,所遇到的最大挑战就是流程再造。在阳光保险财务共享服务中心的实施过程中,流程梳理小组以会计核算集中、资金结算集中和财务信息集中为核心,对200多个财务指标、300多条业务流程、500多个预算和会计科目进行重新规范和再造。在流程梳理和再造完毕后,又将全部流程整理分类,编写流程制度规范,而后进行流程制度规范的评审与发布,最终配合系统的实施一并完成流程穿行测试,为财务共享服务中心各流程顺利运行提供了有效保障。

回顾整个财务共享服务中心的搭建过程,彭吉海认为,管理者的思想和员工的执行力是财务共享服务中心成功建设的最关键因素,也是决定大多数财务共享项目最终能否成功的两个最为重要的因素。“我们平常所说的其他一些因素,无论是信息系统,还是搭建的工具和方法论,或者会计人员的能力问题,这些问题总是有很多解决方案可循的,但是决定财务共享的定位和方向的管理者的思想,和作为根本保证的员工的执行力不是每个企业都具备的。”

彭吉海表示,作为一种巨大的流程变革,财务共享模式的搭建势必会打破原有的流程体系。“在财务共享模式引入之前,阳光集团一直依靠行政区划管理,不同的地方管理风格、会计处理方式往往都不尽一致,而在财务共享服务模式引入以后,个性化的管理被标准化的服务所代替,所有的会计流程变成扁平化、端对端的作业流程,原有组织和流程中某些角色和职能也势必发生变化,机构原来的自由度势必会减弱,而且在财务共享服务上线的前半年时间里,财务人员的工作量几乎是翻倍的。如果这些问题处理不当,很容易导致机构和员工逆反;所以在前期,向机构做变革的宣导是我们财务共享模式推广的重点,从思想上根本屏蔽、解决问题。”

管理者的思想高低,最终决定了企业的财务共享服务项目能走多远。“企业管理者如果不能充分认识并理解财务共享服务模式,不适应新的模式,那财务共享项目往往会半途而废。即使成功,也可能只是流于形式,其功能只是停留在传统的会计处理和加工。试想,如果财务共享服务中心实现不了流程管控,实现不了风险防范,那么,财务共享服务中心还有存在的意义吗?并且,从长远看,财务共享服务中心的建设只是企业财务管理战略转型和模式变革的一部分,未来对于战略财务、业务财务和财务共享服务中心三者之间如何相互支持与指导,例如财务共享服务中心如何支持企业管理会计的发展,是需要我们以后长期思考的内容。”

来源:《新理财》

作者:秦长城