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地产与建筑行业如何建设财务共享服务中心

导读 当前随着企业经营规模快速扩大,产业链条不断延伸,营业范围日趋多元,多数企业目前的财务信息化水平难以满足发展需求,成为制约企业做优做强的重要因素。财务信息化工作是企业信息化的基础和重要组成部分,是一项复杂的系统工程,它贯穿企业经营各方面和每个环节,需要对企业的制度体系、管理框架、业务流程、基础数据等进行梳理与优化,涉及范围广,任务重。既要财务工作者充分认识财务信息化对变革企业管理、增强企业核心竞争力所产生的推动作用,又要主要管理者能切实加强组织领导,将财务信息化作为集团信息化的先导和突破口,由集团统一规划和组织实施。

   共享服务作为一种新型管理模式,自20世纪80年代诞生以来,在国内外企业财务管理、人力资源和信息系统等业务中得到了广泛应用,其中尤其是财务共享服务中心的建设对于急需降低成本、规范企业内控、防范经营风险、提升管理水平和提高核心竞争力有着极其重要的作用与意义。

一、财务共享服务建设势在必行

国内地产与建筑行业企业普遍存在问题

   国内地产与建筑行业企业普遍呈现:经营规模持续增长、产业链条不断延伸、债权债务居高不下、资金需求日趋增加、成本管控难度加大、主业创利空间缩小、组织机构重叠交叉、风险管控明显乏力。表现在发展层面上显现出的特点为:“三高与三低”,即“高增长”与“低积累”、“高产值”与“低利润”和“高速度”与“低效率”。如何走出这些“怪圈”,有效破解制约企业发展的“瓶颈”问题,成为地产与建筑行业企业实现转型发展和提升管理的关键。

国内外企业竞争方式发生变化

 现在国内外优秀企业的竞争已经由单一的价值链之间的竞争转向价值网络之间的竞争。企业要在全国和全球范围内考虑业务的成本效益原则,共享服务则为企业管理提供了最佳资源配置的可能。同时由于互联网技术、云计算技术、移动应用技术和电商产业的异军突起,导致新技术、新产业和新商业模式的不断涌现,也让财务信息化的快速发展成为可能。

财务共享服务在国内外企业中的运用

 目前超过80%的跨国公司实施建设了共享服务中心,超过65%的跨国公司已将共享服务中心建设纳入公司发展战略;我国境内已有超过450家共享服务中心,涵盖了通讯、电信、保险、商贸、地产等诸多行业;国内建筑企业近年也纷纷开始启动建设自己的共享服务中心,地产与建筑行业企业如何在风起云涌的管理变革和创新发展潮流中把握机遇加快发展,已呈逆水行舟不进则退之势。

二、财务共享服务给企业带来的诸多效应

根据国际财务共享服务管理协会(IFSS)的权威定义,财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础,以优化组织结构、规范流程、提升效率、降低运营成本或创造价值为目的,以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。财务共享服务中心将不同地域、同一时间的实体会计业务拿到一个中心来统一记账和报告,这样做的好处是保证了会计记录和财务报告的及时准确和规范统一。

财务共享服务能给企业带来什么

 成本费用大幅降低;工作质量与效率明显提高;促进企业核心业务快速发展;加快企业的标准化管理进程;增强企业规模扩张的潜力。

财务共享服务能解决什么问题

1、解决企业职能建设中的重复投入和工作效率低下的弊端,降低管理成本;

2、严格遵循国家财经法规,全面维护企业内控制度严肃性,提高制度执行力;

3、实行规范统一的会计核算体系,确保会计信息的真实、及时和准确;

4、实行流程控制将生产经营风险管控点纳入流程制度化管理,既减少了舞弊行为又降低了经营风险;

5、实行规范统一的会计核算体系,确保会计信息的真实、及时和准确;既能准确评价各单位的经营业绩,也能问症把脉对症下药;

6、通过财务共享服务中心建设,形成“倒逼”机制,补齐管理短板,为深化“法人管项目”制度奠定管理基础;

7、在公司法人与项目部的管理层面上遵循了“三全”(全员、全业务和全过程)和“三不变” (职责权限不变、目标指标不变和地位作用不变)的原则;

8、通过财务队伍率先转型发展,引领满足企业实现“系统领先、国内一流和国际优秀”的战略目标。

财务共享服务的发展前景

  能否让财务共享服务得到较大较快的发展,关键取决与它在企业管理中的地位与作用,通过国内外的例证可以预见到它的发展未来:

▼一是企业会计业务的“加工厂”;

▼二是企业成本费用的“总阀门”;

▼三是企业资金收支的“保险柜”;

▼四是企业经济质量运行的“晴雨表”;

▼五是企业风险防控的“防火墙”;

▼六是企业标准化管理的“先行者”。

三、财务共享服务的措施和效果

建设历程

     自2012年12月初,在国资委领导的大力支持下,通过科学比选笔者在单位选择了国家财政部和国资委认可的技术优良、实例雄厚、服务到位的软件开发公司,启动财务共享服务建设,2013年3月初在全国铁路等9个项目率先成功运行;6月7日顺利完成了财务共享服务中心建设咨询工作;6月20日在西安召开中国地产与建筑行业财务信息化建设座谈会;试点工作得到专家与领导的认可。

目前经过一年多的财务信息化建设不仅已经初步实现了财务数据定义统一、会计科目统一、核算流程的统一、会计账套的统一,而且顺利完成了“法人一套账”到“账表一体化”的工作。同时与中国电信合作,采用云平台进行数据存储合作,完成了数据的迁移灾备工作,降低了信息化建设投资运维成本,这些工作为全面推开集团公司财务共享服务中心建设奠定了坚实基础。

采取措施

  该财务共享服务中心不仅代表着中国地产与建筑行业的领先水平,而且是国内地产与建筑行业财务信息化建设的水平,因为该单位是国内建筑行业第一家全国性财务共享服务中心;第一家集成zynsun影像技术;第一家国内使用中国电信云平台;国内用最短时间成功建立的财务共享服务中心。在工作中主要采取了以下一些措施:

1、对全集团核算系统进行了重构,将财务账套由780个压减为27套;同时统一了与计划成本、物资设备、工程安质、客商管理等核算口径;统一了项目单项或单位成本核算对象;规范了现场物资管理核算流程;启用离线客户端,有效解决境外项目上线需求;实现跨法人合并查询,有效解决直管项目整体管理财务信息需求。

2、完成了报账系统、核算系统、影像系统集成工作,实现了会计档案全电子化管理,领导及财务人员审核业务时可随时调阅发票等附件影像,从而规范了工作流程,提高了工作效率。

3、引入活动预算,凡日常报销事项必须先填报“动支申请单”,否则一律不允许报销,有效控制了经费支出,为下一步全面预算系统的建设打下基础。

4、固化业务审批流程,提单人无权进行越级审批签字,审批过程中提单人与单据和审核人完全隔离,规避了营私舞弊行为,降低了财务风险,提升了制度执行力。

5、利用移动应用技术,启用移动终端查询审批功能,各项业务流程随时可以查询,领导可以在任何时间任何地点充分利用碎片时间进行审批控制。

6、启用了“身份证+密码+随机短信码”三级安全认证登录机制,提高了安全保密等级,保证了系统应用的安全性。

7、日常费用开支采用银行卡加网银结算制度,大大降低了项目部“现金”的需求,减少财务业务工作量,规避使用大额现金的风险。

8、采用客商认证制度。材料物资供应商、劳务队和提供外租客户等信息资料均采用上级审批核准进入制度,有效杜绝与“黑名单”客户进入,减少经济诉讼事项,降低企业经营风险。

9、实现了通过网银集中支付。每笔付款都由共享中心发出电子付款指令,基层见到付款指令后才可付款,杜绝了超付款,有效管控资金流出用途与目的。为资金集中和账户归集提供了条件,银企直连奠定了基础。

10、统一了资产管理与核算制度。例如:通过实行资产管理权限按法人单位进行集中管控,规范了固定资产和周转材料采购、管理、使用等制度;明确了外部租赁周转材料和机械设备的审批权限,为搞好“双目标”测评和客观评价项目绩效奠定了基础。

11、提高了财务信息的真实及时准确性。由于“机构独立,流程透明,标准统一,业务随机”,共享中心只是对财务管理与会计核算职能进行了有效分离,并没有改变项目部的职责权限,项目经理与业务人员的权限未发生任何变化,但项目内部各业务工作的规范性与时效性却得到增强。

12、执行国家和企业统一标准管理制度。财务共享服务中心为各核算单位在“同一平台、同一制度、同一标准”下进行,绩效考评将更加客观公正和公开透明。

取得成果

目前,全集团纳入共享服务中心核算单位680个,上线率95.37%;集中管控银行账户801个,管控率95.35%;集中核算人员150多名,完成了需要700名会计人员的核算工作量;其中26个项目实现了“零现金”管理,中心日处理会计凭证约2300份,初步实现了国内全业务、全范围和全过程财务共享服务。在工作中得到的几个方面效果:

1、通过财务共享服务建设实现了资金集中管理。受到地产与建筑企业行业特性的影响,多数项目一直以来采取资金分散管理、分散支付的传统管理模式。在分散管理方式下,使得资金管控风险点多且难以有效控制,需要投入更多的资源以防范资金管理风险,导致管理难度大、控制成本高。通过建设财务共享中心,上收出纳权限,集中支付每一笔报销业务,有效解决了分散经营模式下的资金集中管理的难题,既防范了风险,又提升了资金集中管控的能力,为资金集中管理搭建了平台。

2、通过财务共享服务建设实现了会计集中核算。通过成立财务共享服务中心,选拔了一批品德好、业务精、能力强、素质高的财务人员组成会计核算队伍,将“分散独自核算”改为“集中统一核算”,真正的使全公司会计业务实现了“四个统一”,即会计政策执行统一、业务处理流程统一、会计核算标准统一、会计账套操作统一,改变了因政策执行不统一、人员素质不均衡带来的会计核算不规范、会计核算标准不一致的问题,使得会计数据的准确性、基础工作的标准化大大提高。

3、通过财务共享服务建设固化了内控管理流程。成立财务共享中心后,集团的业务事项必须由经办人员将原始凭证影像上传,所有的经济事项需要经过按照内控制度的流程审批后才能付款。在审核过程中,大多数业务流程是由计算机控制和管理的,不经过审批资金无法支付,使内控管理制度有了载体,也使内部控制流程得到固化,减少了人为因素的影响,最大限度地避免了先付资金、后补手续等现象的发生,有效地落实了企业内控管理制度,实现了资金支付的全过程监督。

4、通过财务共享服务建设实现了财务工作中核算业务与管理业务的分离。成立财务共享服务中心后,集团可以及时掌握项目部资金收支、财务核算等相关信息,进而推动法人层面统一编制报表,使项目部从制作会计凭证、记账核算、财务报表编制工作中解脱出来,把精力放在加强内控管理、加强财务与业务融合,做好内部管理台账、报表、分析与成本控制等相关工作,这样既提高了财务报表上报的准确及时性,又加强了项目成本管理力量,堵住了管理漏洞,进一步提升了项目财务管理水平。

5、通过财务共享服务中心建设为推动生产要素的有效整合创造了条件。通过成立财务共享服务中心,使集团法人层面进一步动态、及时、有效地掌握各个项目的管理、资金、劳务、机械、设备、物资材料的管理与使用情况,综合分析各类生产要素,资产配置的合理性、有效性,更有利于在全集团范围内配置资金、劳务安排、物资材料、机械设备、管理资源等各种生产资源要素,加快周转流动,提高使用效率、最大限度地提高资源配置效率。

6、通过财务共享服务中心的建设实现了财务管理模式的转变。实施财务共享服务让财务人员根据岗位要求,工作能力等转化为管理财务、核算财务和战略财务三种人才。管理财务侧重运用管理会计知识和现场工作经验企业在为成本管控、资金管理和风险防范等方面提供支持;核算财务以财务共享服务中心为平台,以企业标准化和数据化管理为基础,提升制度执行力,提供决策参考支撑服务;战略财务通过管理财务与核算财务提供的信息转化为有价值的决策支持,为集团高层就战略规划和实施提供有力的支持。三者相得益彰,协同作战,全方位覆盖了企业的价值链,成为创造企业价值的财务管理新模式。

四、运行中值得注意的几个问题

从工作情况来看财务共享服务中心能否得到成功推行,主要有以下几个问题值得关注与思考:

领导重视是关键

目前财务共享服务中心的建设与推进无论从理论还是实践都是比较成熟的管理模式,信息化建设本身就是“一把手工程”,因此工作成功与否领导支持是关键。

理念转变是前提

在实际工作中如何将企业管理层与现场作业层有序有效串在一起,不至于发生“一控就死、一放又乱”的现象。如何充分利用现代化的新技术为企业生产经营服务,实现由领导管人管事转变为制度管人管事,改变日常工作的随意性和无序性,达到规范性和标准性的高度统一,首先要彻底解决各级领导管理理念的转变问题。

部门配合是基础

财务工作涉及企业生产经营的全过程各环节,需要集中各部门的相关信息。所需要的信息如果无法及时、准确地获取,会计报告反映的信息时常是滞后的,不利于管理者做出正确的经营决策。企业的信息化系统不是由不同部门管理信息系统拼凑形成的,多个部门在信息交叉部分,因为数据指标的口径不一致,无法实现集成,阻碍了经济业务的及时处理,极易导致监督和决策功能丧失。

明确职责是核心

财务共享服务中心作为一个新的管理模式,大家对它的认识还比较肤浅,或许对它期望值较高,工作中容易走向极端。特别是会计核算与财务管理分开后,中心与集团公司财务部、子分公司财务部和项目部财务的工作关系与管理职责权限应进行合理确认与准确界定,防止出现职责不清,纪律松弛导致管理失控。

规避风险是责任

管理模式改变后,会计档案资料分为电子影像与纸质资料,二者将更多集中以法人为单位的公司驻地,工程项目如需接受外部审计检查时,档案的调阅工作势必涉及资料的安全保密和风险防范等问题,同时由于施工企业“点多线长跨度大,人多事杂范围广”的特殊性,合理规避工作中的各种风险,仍需进一步深入研判。