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带您了解财务共享服务中心!

对共享服务中心的理解

1、什么共享服务

共享服务中心是一个独立的、为若干业务单位集中的(或区域性集中的)进行交易处理的实体。其核心价值体现在能够以更低的成本提供更好的服务。

共享服务概念模型

2、共享服务所带来的运营模式的改变

共享服务的转变是多维度的,涉及运营模式的各个方面。我们会从组织、流程、文化、系统、服务水平等多个方面,评估企业与领先实践的差距及改进机会。

3、是什么驱动了共享服务的变革

共享服务最初起源于一系列企业后台支持服务中的问题,这些问题是企业实现战略目标或晋级行业领先地位所必须破除的障碍。随着技术发展及法规壁垒的放松,共享服务的运作模式才得以真正实施。

4、共享服务的典型范畴

由于共享服务最初被定义为事务处理中心,财务、人力资源、信息技术、客户管理等后台功能方面较大业务量的事务性服务,是典型的纳入共享服务的流程内容。

5、随着共享服务范围拓展,其本质也发生着变化

而如今伴随企业对财务服务理解的不断深入与创新,共享服务在整个价值链的位置正在不断上移,包含的服务内容也越来越广泛。

6、共享服务的演变趋势

共享服务自运营模式建立起,尚需经过稳定期、持续改进及发展。持续的流程改进、资源整合及新技术的应用,才能推动共享服务中心最为一个高绩效中心,不断实现所期望的量化收益。

7、共享服务可以带来的利益

共享服务是高绩效的财务组织广为采用的降低成本、加强管控的手段。但针对于亚洲国家快速增长的特殊业务模式,共享服务能够带来实际的灵活性、业务投入、质量与统一方面的收益。

  共享服务中心概念模型详述

1、共享服务概念模型

共享服务是企业核心运营模式的优化设计,其概盖战略、流程、系统、组织设计的各个方面,以满足成本降低及效率提高的需求。共享服务的变革虽然可能仅着重于某一职能,却涉及到业务与后台多个部门连动的流程改进、组织规范及技术革新。

2、共享服务概念模型—战略方向

 共享服务战略方向的行程和改变取决于诸多原因:

  • SOX实施后对成本的关注有所提高:通常CFO是SSC的主要利益关联方,在SOX实施后一段时间对必要的、集中的监管较为关注,而如今角色正在发生转变,渐渐致力于推动战略变化和成本管理。SSC的启动/优化通常将与这些动因相契合。

  • 减少分散运营:在过去10年合并过程中,一些组织还保留着地区和业务部门的独立运作,使得系统和流程大幅增加,SSC环境重点关注标准和端对端的流程优化,消除独立运作并降低成本。

  • 持续改进支持服务:财务、IT、人力资源和其他支持服务在作出切实的收益贡献方面承受着压力。SSC业务模式和合理衡量指标的发布为财务职能的量化指标提供支持。

3、实践示例—战略方向设计

无论是在共享服务的建设还是优化阶段,其战略与愿景制定应保证与整个企业的战略目标相一致。愿景是理想化共享服务模式的描述,包含业务如何运作,在何处运作,谁为合作方等;而战略目标是共享服务发展方向、业务范围及长期目标。

4、实践示例—共享中心角色定位

共享服务中心的角色定位直接关系到其流程范围、财务能力及技术支持水平。一般而言,共享服务中心的流程职责是事务处理、管理报告及决策支持三方面的平衡。根据业务重心和支持能力,在不同阶段共享服务可能被定位为卓越中心、事务中心或专家服务中心。

5、共享服务概念模型—业务流程

 共享服务中心的业务流程设计重点及基本原理如下:

  • 在设计SSC的流程时,需要参照领先实践,以确定可提供有效方案应对现有业务所面临的挑战。在制定SSC战略方向之前,需先了解领先实践的实施成本及所要求的技术投资水平。

  • 流程设计应尽量利用集成的业务应用程序、自动化和工作留。在例外的的情况下需要人工介入。

  • 若能够整个组织范围内实现标准流程、政策和数据结构,则共享服务获得的收益可得到优化,由最高层发布指令推动此项工作是很有必要的。

  • 在流程设计过程中应考虑如何着重客户服务,并通过与业务单位签署服务水平协议(SLA)进一步加强。

6、实践示例—流程规范(1)

搭建共享服务流程构架的第一步就是确定共享服务中心提供的流程范围。在这一项战略决策过程中,需要对流程对战略决策的重要性、规模效应/知识共享的难易程度进行平衡。

7、实践示例—流程规范(2)

按照约定的共享服务定位,在单一流程领域,共享服务中心与业务单元之间需要确定并同意双方在流程和职责方面的分工。流程划分协定是详细流程设计与服务协议框架确定的基础。

8、实践示例—流程规范(3)

共享服务未来流程是流程分工在操作层面的体现。领先的共享服务的流程设计有几个要素:明确的流程衔接描述、最佳实践的应用、完善的流程及控制文档以供审计、知识备份与培训。

9、实践示例—服务水平协议(1)

服务水平协议是共享服务区别与简单功能集中的核心概念,也是服务管理框架的重心。服务水平协议需要为共享服务与业务单元双方共同批准,指导中心的运作,并以此为基础来审阅整个中心的绩效。

10、实践示例,服务水平协议(2)

   明确的指标定义及符合收益预期的目标设定是服务水平协议的框架。服务水平协议源自客户满意度调查及效率指标现状数据,在整个共享服务中心的运营期间将按特定流程不断修订、完善。

11、共享服务概念模型—人员与组织

  共享服务中心组织设计重点及基本原理如下:

  • 重点关注招募和培训具有一定业务技能、财务知识和语言能力的员工。此外,需对软性技能进行大量投入,以巩固高绩效和客户取向的思想。

  • 薪酬和认可框架,以此激励高绩效和持续改进。

  • 为推动共享服务价值链的提升,需要在下述方面拥有更高技能:

 a、业务了解——了解客户业务的背景、复杂性、发展、主要问题和驱动因素。

  b、业务分析——具有分析和诠释财务和非财务数据的功能并提升见解。

  c、业务决策——理解信息如何对业务产生影响,并将此理解运用到为决策人士提供建议中。

  d、问题解决——具有解决复杂问题和开发创新,实用解决方案的能力。

12、实践示例,共享服务组织设计框架

 共享服务组织设计是对原有的财务组织从架构到岗位职责的创新。其核心框架的搭建包含服务团队与管理团队的架构、规模设计及职责安排;同时还需人力资源部门在薪酬和绩效方面的配合。

13、实践示例—共享服务组织架构定义

   共享服务中心组织架构的设定需使流程与预先拟定的战略或运营原则相契合。其基本要素是:架构基于最合适的流程切分、用能力框架来定义岗位责任。一般共享服务中心有几种常见的架构/工作组设计。

14、实践示例,共享服务中心服务管理框架的定义

   在负责服务与业务处理的核心组织之外,建立合适的服务管理组织架构是有效管理共享服务中心与业务单元之间关系的保证。从长期来看,这些职能的设立是共享服务中心不断提高绩效的要素之一。

15、实践示例—绩效管理体制设计

  共享服务中心内部绩效管理体制的制度包括绩效考核流程的设计,指标的定义,考核方式及激励制度的确定。其与共享服务中心的服务水平协议与整体战略目标有紧密的联系。

16、共享服务概念模型—信息与技术

  共享服务中心的技术框架设计重点及基本原理如下:

  • 网络技术和工作流基础技术的进步为实施共享服务奠定了基础。

  • 与第三方的网络互动通过更为强大的自动化和自助服务来提升效率,此外,还通过实时的数据交换来缩短周期。

  • 数据和数据管理工具日益重要,尤其是在组织力求在其投资的交易系统中将收益最大化,以及共享服务中心也力求通过提升其在价值链中的位置,来进一步使其区别于一般的外包运作。

  • 虽然通过现行流程自动化,技术可以在提升效率方面已经卓有成就,但技术知识的技能应用可以使工作程序发生更重大的变化。这是通过对当前实施的技术与实际所需技术之间缺口的智能分析来实现的。

17、实践示例—共享服务中心技术框架

先进的技术工具将大大加速共享服务中心提高绩效的进程。文件传输系统、工作流、企业资源系统、系统集成工具及自助服务端口的应用减少了人工错误的机率并使远程交易支持成为可能。

18、共享服务概念模型—选址

  共享服务中心选址侧重点如下:

  • 在企业对待风险和回报的态度一定的情况下,合理的选址决策标准是什么样?

    内包,还是外包?

选择哪些地点实施共享服务中心?

  • 主要挑战仍然是本地基础设施条件和语言能力,以及在本国及本地区是否可获得持续优秀的技能。

19、实践示例—地址模式

共享服务组织的设立模式有几种常见做法。从地域上来讲,分为完全集中、区域性集中或两者相结合。从组织结构上讲,可以选择建立在总部、某一现有组织内部或建立新组织。一般而言领先实践认为,尽管初始投入成本较高,建立全新的组织最容易真正建立起高效的共享服务文化。

实施共享服务中心的方法

1、共享服务方法概览

共享服务方法论以质量与风险管理(Q&RM)、项目管理、变革和效益管理为特点,以三个维度管理复杂的变革过程:

  • 5个阶段:鉴定—诊断—设计—交付—维护

  • 步骤:收集数据,制定业务方案等

  • 工作流:战略方向,业务流程,信息技术,人员和组织变化,设施和选址

2、共享服务方法概览

 项目管理,变革管理,绩效管理

3、共享服务实施成功关键因素

共享服务知识库,经实践证明的方法论及成功的实施经验都可帮助我们指引共享服务中心由评估、设计到成功实施的过程。

4、共享服务下一步发展考虑

根据经验及惯例,建议在共享服务中心各部分实际的建立及服务转移之前,有必要开展一个高阶段的共享服务模式的业务模式设计。一方面其可指导下一步业务模型详细设计与实施,另一方面可鉴别出一些应辅助共享服务的改进机会,供快速实施改善绩效。

来源:安永核心资料享服务中心的理解

1、什么共享服务

共享服务中心是一个独立的、为若干业务单位集中的(或区域性集中的)进行交易处理的实体。其核心价值体现在能够以更低的成本提供更好的服务。

共享服务概念模型

2、共享服务所带来的运营模式的改变

共享服务的转变是多维度的,涉及运营模式的各个方面。我们会从组织、流程、文化、系统、服务水平等多个方面,评估企业与领先实践的差距及改进机会。

3、是什么驱动了共享服务的变革

共享服务最初起源于一系列企业后台支持服务中的问题,这些问题是企业实现战略目标或晋级行业领先地位所必须破除的障碍。随着技术发展及法规壁垒的放松,共享服务的运作模式才得以真正实施。

4、共享服务的典型范畴

由于共享服务最初被定义为事务处理中心,财务、人力资源、信息技术、客户管理等后台功能方面较大业务量的事务性服务,是典型的纳入共享服务的流程内容。

5、随着共享服务范围拓展,其本质也发生着变化

而如今伴随企业对财务服务理解的不断深入与创新,共享服务在整个价值链的位置正在不断上移,包含的服务内容也越来越广泛。

6、共享服务的演变趋势

共享服务自运营模式建立起,尚需经过稳定期、持续改进及发展。持续的流程改进、资源整合及新技术的应用,才能推动共享服务中心最为一个高绩效中心,不断实现所期望的量化收益。

7、共享服务可以带来的利益

共享服务是高绩效的财务组织广为采用的降低成本、加强管控的手段。但针对于亚洲国家快速增长的特殊业务模式,共享服务能够带来实际的灵活性、业务投入、质量与统一方面的收益。

 共享服务中心概念模型详述

1、共享服务概念模型

共享服务是企业核心运营模式的优化设计,其概盖战略、流程、系统、组织设计的各个方面,以满足成本降低及效率提高的需求。共享服务的变革虽然可能仅着重于某一职能,却涉及到业务与后台多个部门连动的流程改进、组织规范及技术革新。

2、共享服务概念模型—战略方向

  共享服务战略方向的行程和改变取决于诸多原因:

  • SOX实施后对成本的关注有所提高:通常CFO是SSC的主要利益关联方,在SOX实施后一段时间对必要的、集中的监管较为关注,而如今角色正在发生转变,渐渐致力于推动战略变化和成本管理。SSC的启动/优化通常将与这些动因相契合。

  • 减少分散运营:在过去10年合并过程中,一些组织还保留着地区和业务部门的独立运作,使得系统和流程大幅增加,SSC环境重点关注标准和端对端的流程优化,消除独立运作并降低成本。

  • 持续改进支持服务:财务、IT、人力资源和其他支持服务在作出切实的收益贡献方面承受着压力。SSC业务模式和合理衡量指标的发布为财务职能的量化指标提供支持。

3、实践示例—战略方向设计

无论是在共享服务的建设还是优化阶段,其战略与愿景制定应保证与整个企业的战略目标相一致。愿景是理想化共享服务模式的描述,包含业务如何运作,在何处运作,谁为合作方等;而战略目标是共享服务发展方向、业务范围及长期目标。

4、实践示例—共享中心角色定位

共享服务中心的角色定位直接关系到其流程范围、财务能力及技术支持水平。一般而言,共享服务中心的流程职责是事务处理、管理报告及决策支持三方面的平衡。根据业务重心和支持能力,在不同阶段共享服务可能被定位为卓越中心、事务中心或专家服务中心。

5、共享服务概念模型—业务流程

  共享服务中心的业务流程设计重点及基本原理如下:

  • 在设计SSC的流程时,需要参照领先实践,以确定可提供有效方案应对现有业务所面临的挑战。在制定SSC战略方向之前,需先了解领先实践的实施成本及所要求的技术投资水平。

  • 流程设计应尽量利用集成的业务应用程序、自动化和工作留。在例外的的情况下需要人工介入。

  • 若能够整个组织范围内实现标准流程、政策和数据结构,则共享服务获得的收益可得到优化,由最高层发布指令推动此项工作是很有必要的。

  • 在流程设计过程中应考虑如何着重客户服务,并通过与业务单位签署服务水平协议(SLA)进一步加强。

6、实践示例—流程规范(1)

搭建共享服务流程构架的第一步就是确定共享服务中心提供的流程范围。在这一项战略决策过程中,需要对流程对战略决策的重要性、规模效应/知识共享的难易程度进行平衡。

7、实践示例—流程规范(2)

按照约定的共享服务定位,在单一流程领域,共享服务中心与业务单元之间需要确定并同意双方在流程和职责方面的分工。流程划分协定是详细流程设计与服务协议框架确定的基础。

8、实践示例—流程规范(3)

共享服务未来流程是流程分工在操作层面的体现。领先的共享服务的流程设计有几个要素:明确的流程衔接描述、最佳实践的应用、完善的流程及控制文档以供审计、知识备份与培训。

9、实践示例—服务水平协议(1)

服务水平协议是共享服务区别与简单功能集中的核心概念,也是服务管理框架的重心。服务水平协议需要为共享服务与业务单元双方共同批准,指导中心的运作,并以此为基础来审阅整个中心的绩效。

10、实践示例,服务水平协议(2)

    明确的指标定义及符合收益预期的目标设定是服务水平协议的框架。服务水平协议源自客户满意度调查及效率指标现状数据,在整个共享服务中心的运营期间将按特定流程不断修订、完善。

11、共享服务概念模型—人员与组织

   共享服务中心组织设计重点及基本原理如下:

  • 重点关注招募和培训具有一定业务技能、财务知识和语言能力的员工。此外,需对软性技能进行大量投入,以巩固高绩效和客户取向的思想。

  • 薪酬和认可框架,以此激励高绩效和持续改进。

  • 为推动共享服务价值链的提升,需要在下述方面拥有更高技能:

  a、业务了解——了解客户业务的背景、复杂性、发展、主要问题和驱动因素。

   b、业务分析——具有分析和诠释财务和非财务数据的功能并提升见解。

   c、业务决策——理解信息如何对业务产生影响,并将此理解运用到为决策人士提供建议中。

   d、问题解决——具有解决复杂问题和开发创新,实用解决方案的能力。

12、实践示例,共享服务组织设计框架

  共享服务组织设计是对原有的财务组织从架构到岗位职责的创新。其核心框架的搭建包含服务团队与管理团队的架构、规模设计及职责安排;同时还需人力资源部门在薪酬和绩效方面的配合。

13、实践示例—共享服务组织架构定义

    共享服务中心组织架构的设定需使流程与预先拟定的战略或运营原则相契合。其基本要素是:架构基于最合适的流程切分、用能力框架来定义岗位责任。一般共享服务中心有几种常见的架构/工作组设计。

14、实践示例,共享服务中心服务管理框架的定义

    在负责服务与业务处理的核心组织之外,建立合适的服务管理组织架构是有效管理共享服务中心与业务单元之间关系的保证。从长期来看,这些职能的设立是共享服务中心不断提高绩效的要素之一。

15、实践示例—绩效管理体制设计

    共享服务中心内部绩效管理体制的制度包括绩效考核流程的设计,指标的定义,考核方式及激励制度的确定。其与共享服务中心的服务水平协议与整体战略目标有紧密的联系。

16、共享服务概念模型—信息与技术

   共享服务中心的技术框架设计重点及基本原理如下:

  • 网络技术和工作流基础技术的进步为实施共享服务奠定了基础。

  • 与第三方的网络互动通过更为强大的自动化和自助服务来提升效率,此外,还通过实时的数据交换来缩短周期。

  • 数据和数据管理工具日益重要,尤其是在组织力求在其投资的交易系统中将收益最大化,以及共享服务中心也力求通过提升其在价值链中的位置,来进一步使其区别于一般的外包运作。

  • 虽然通过现行流程自动化,技术可以在提升效率方面已经卓有成就,但技术知识的技能应用可以使工作程序发生更重大的变化。这是通过对当前实施的技术与实际所需技术之间缺口的智能分析来实现的。

17、实践示例—共享服务中心技术框架

先进的技术工具将大大加速共享服务中心提高绩效的进程。文件传输系统、工作流、企业资源系统、系统集成工具及自助服务端口的应用减少了人工错误的机率并使远程交易支持成为可能。

18、共享服务概念模型—选址

   共享服务中心选址侧重点如下:

  • 在企业对待风险和回报的态度一定的情况下,合理的选址决策标准是什么样?

     内包,还是外包?

选择哪些地点实施共享服务中心?

  • 主要挑战仍然是本地基础设施条件和语言能力,以及在本国及本地区是否可获得持续优秀的技能。

19、实践示例—地址模式

共享服务组织的设立模式有几种常见做法。从地域上来讲,分为完全集中、区域性集中或两者相结合。从组织结构上讲,可以选择建立在总部、某一现有组织内部或建立新组织。一般而言领先实践认为,尽管初始投入成本较高,建立全新的组织最容易真正建立起高效的共享服务文化。

实施共享服务中心的方法

1、共享服务方法概览

共享服务方法论以质量与风险管理(Q&RM)、项目管理、变革和效益管理为特点,以三个维度管理复杂的变革过程:

  • 5个阶段:鉴定—诊断—设计—交付—维护

  • 步骤:收集数据,制定业务方案等

  • 工作流:战略方向,业务流程,信息技术,人员和组织变化,设施和选址

2、共享服务方法概览


  项目管理,变革管理,绩效管理

3、共享服务实施成功关键因素

共享服务知识库,经实践证明的方法论及成功的实施经验都可帮助我们指引共享服务中心由评估、设计到成功实施的过程。

4、共享服务下一步发展考虑

根据经验及惯例,建议在共享服务中心各部分实际的建立及服务转移之前,有必要开展一个高阶段的共享服务模式的业务模式设计。一方面其可指导下一步业务模型详细设计与实施,另一方面可鉴别出一些应辅助共享服务的改进机会,供快速实施改善绩效。