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大型企业财务共享服务中心管理之道

前言:有朋友提出希望我们整理一篇关于人员管理的文章,因为财务共享服务中心建立后,少则几十人,多则几百人的共享团队人员管理是一个很大的难题。所以本文章特意整理了飞思卡尔、中兴通讯、ABB、康宁、中国电信、开利空调、斯必克等几家企业财务共享服务中心负责人介绍他们在人员招聘、员工激励、员工培训等方面的做法进行比较分析,并对各种问题进行了解答。希望本文章能为财务共享服务中心的管理者提供更多的帮助。

财务共享服务中心人员招聘对比

飞思卡尔人员招聘

直接招收大三大四的学生,在天津主要是南开大学和财经学院两所大学,会跟财会专业相关的学生有一个面试的过程,对于大四毕业学生,面试合格,他们也愿意进来,就会直接提供工作机会,对于大三学生,面试合格,会提供实习机会和夏季项目(在八九两个月放暑假的时候,提供时间给大三学生到公司打零工)。实习的学生如果到大四毕业的时候,双方都很满意的话,他们可以留在公司继续工作。

到大学做宣讲或者把大学生请到公司来,宣传公司文化,运营情况,共享中心工作流程组织架构,目的是建立品牌宣扬文化。

中兴通讯人员招聘

人才需求分类:

1、运营支撑人员要求是比较优秀的硕士生;

2、操作执行层面的人员全部采用的是大专生,只有少量的本科生;

3、运营管理人员要求他有几年的工作经验,并且更多的是从内部进行选拔

人才来源渠道:

1、与高校合作,选拔合适人才;

2、从公司内部流动过来的财务工作人员;

3、面向社会招聘一些财会类的专业人才。

财务共享服务中心员工激励方式比较

飞思卡尔:轮岗;晋升;海外派遣;竞争市场研究,通过市场调研力保飞思卡尔提供的福利待遇在天津是靠前列的。

中兴:花大量时间教育员工解决他们的价值观问题,使员工树立服务者意识。

ABB人才识别留住关键人物;轮岗;短期派遣;关注员工工作负担;列出员工目标,将员工目标与奖金挂钩。

康宁:人才识别,给予留任奖金,经理可获得认股选择权;海外培训;轮岗;短期派遣;给予加班员工奖励。

财务共享服务中心员工培训比较

飞思卡尔:部门内部培训和财务中心内部培训相结合,培训资料包括每一步的工作计划。最开始只有培训资料后来发展到教学录音,这样可以方便新人以及转部门的员工一边看资料一边听讲课录音,有助于掌握部门技能。

中兴通讯:培训内容包括服务意识,质量意识,沟通的方式,在内部也会不定期的组织考试,并且有标准文档的发布,来改进知识更新度。

ABB自发组织培训,一个职能部门培训另一个职能部门。职业资格培训。沟通技巧培训。业务培训。

康宁:会计准则的培训,康宁内部比较资深的员工自己授课,使用美国教材自己加上中文,可以帮助员工在学习基础知识的同时学习英文。每月一次。英文培训,邀请外教到财务中心利用午休时间授课。每月一到两次。

财务共享服务中心之人员管理的选、育、用、留

飞思卡尔财务共享中心:

选——面向校园

  • 有针对性的校园招聘

  • 大学宣讲,建立品牌宣扬文化

  • 暑期实习、毕业实习(符合条件者直接留用)

  • 社会招聘占很小比例,一般1-2年工作经验为宜,工作时间太长比较难适应其工作流程。

育、用、留——培训、轮岗、团队建设

  • 初级培训:跨部门全方位工作流程展示;老员工带新员工。

  • 深入培训:内部轮岗——新员工工作一到两年后会有内部轮岗机会,每年轮岗比例达到20%到30%,高峰时可以达到50%;

    跨国轮岗——美国总部会每年在全球范围内选择工作3年以上的表现突出的员工接受为期3年的培训计划,3年中会有3次轮岗机会,每次为期一年,并且职位都是关键性职位。

  • 团队建设:中国区、亚太区;每年两次。

  • 人员流动率:总体保持在10%到15%,2008年达到高峰20%。

中国电信财务共享中心:

  • 人才输送——三年间向外部业务部门输送10名成熟型人才,其中8名转型到市场、人力资源、采购等相关领域。

  • 人员流失率:控制在5%以内,包括人员主动流失和公司淘汰,流失率呈逐年下降趋势。

  • 业务处理时效:整个业务流程从发起到中心,平均3天;单是中心处理可以控制在1天以内。

  • 运营效率:提高一倍,员工基本不用加班。

人员的招聘、培训、绩效管理、培养与交流的具体实践

招聘:前期以校园招聘为主,后期着眼于针对缺岗、缺位、中高级人才有直接目的性的社会招聘。

培训:全业务式融合处理模式。每一个操作人员都是可以处理所有的业务,以求有灵活的人员调度。

绩效管理:全程式绩效管理模式。对每一岗位每一员工制定清晰、可量化的绩效指标,并进行阶段性结果分析,在中心的综合信息平台实现量化书籍的自动化和实时化,所有信息均可实时查询。

员工的交流培养:内部交流——开辟特别通道,加快能力和业绩考评,缩短晋升周期。引入高层岗位助理机制和岗位公开竞聘机制;外部交流——基层锻炼和外部业务部门的人才输送。

开利空调财务共享中心

选——招聘时的评估要点

  • 强大的抗压能力;

  • 快速的学习能力;

  • 成本控制范围内;

  • 快速适应变化的能力;

  • 与中心文化的契合度;

  • 年龄和经验

育——员工培训

  • 内部培训:以在职培训为主,通过换岗、轮岗的方式执行;

  • 外部培训:聘请银行、审计所、税务局等做相关知识培训;

  • 软技能培训:沟通技巧、管理能力等。

用——绩效管理

  • 制定明确的KPI——由员工和直接主管根据SMART原则制定可以量化的KPI;

注:SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。

  • 评估——员工和直接主管进行月度和年度KPI指标评估,即使调整;

  • 指标的实现与薪资待遇挂钩。

留——多管齐下

  • 高薪确保资深员工和高级管理人员的流动,控制在合理范围内;

  • 建立共享服务协议,将员工的工作指标量化,其他业务部门可以通过指标对中心员工工作情况评价;

  • 轮岗机制:中心内部由初级到资深的晋升机制和中心外部向兄弟公司的引荐;

  • 管理者通过沟通了解员工诉求,增强员工对公司的认同感;

  • Team –building 和“明星员工“评选

  • 帮助员工做好职业规划

斯必克财务共享中心

选——看重经验

  • 起步期:需要大量有经验和独立性的员工,因此猎头为主要招聘途径;

  • 稳定期:09年进入稳定期后,主要采取社会招聘的形式选用至少有1-2年经验的员工;校园招聘的比例保持在10%以下,主要考虑到大学生抗压能力差、经验缺乏。

  • 招聘时评估要点:①专业技能——笔试 ②软技能:特别强调抗压能力和变化适应能力 ③应聘动机:保证员工价值观和企业文化的契合。

育——技能模型和培训

  • 针对所有人:技能模型

(1)根据不同层级设定对硬性专业化技能和软技能的要求

(2)阶段性评估:业绩目标实现情况、职业规划、软技能要求是否达到

(3)根据评估情况做针对性培训

  • 针对管理团队:管理技能培训——参加、管理、效果监督和反馈

职业规划——和人力资源部门、与其合作过的主要部门及其主管共同做出,保证规划的合理性,且有利于评估其今后担任其他业务部门主管的可能性。

  • 专项技能培训:公司内部培训——财务、税务、IT等;

公司外部培训——参加大学相关课程、鼓励员工进行职业证书考试等。

  • 内部轮岗:每年20%到30%的岗位轮换,相应的后备机制通过书面记录工作进程实现。

留——薪资、文化、淘汰机制

  • 薪资:与人力资源部门进行市场调查,保持关键岗位在市场平均水平之上;

  • 文化:企业文化鼓励员工最大程度开发和实现其潜力。主要途径是团队建设和交流会议,尤其是与总部的人员进行的会议,向员工传达一个信息——财务共享中心是总部的关键部门。

  • 淘汰机制:若发现工作水准在公司标准下的员工,主管会和员工一起制定限期提高计划,通常时限定为1-2个月,时限过后进行评估,如若仍无法达到标准,便会让员工离职。

互动问答

对于刚毕业的学生,如果是学会计的,那财务中心作为他们第一份工作是很合适的,但工作一段时间之后,尤其是男生,他们会对自己有更高的期望,比如五到十年成为某公司的财务经理或总监,但财务中心能提供的经验和展示机会是很狭窄的,怎么去留住这些比较能干的员工?

这也是目前飞思卡尔遇到的瓶颈,七八十个人里面大概只有不到二十个男生,挑出来能够做到很高层次的男生并不是很多,目前主管级别的几乎没有一个男生。跟美国老板反映这种情况,美国的财务总监不认为这有什么问题,他认为这个工作性质本身来讲可能女生做更好。因为尤其在天津,比较优秀的男生,他们第一会选择去四大,第二会选择去政府机关做公务员。天津跟北京离得近,所以飞思卡尔去年流失的人几乎全部去了北京。这也是实行大学项目的原因,因为飞思卡尔知道人员流失率到一定程度只能做人员的补充,尽可能的去招聘这些人做实习,一旦有人员离职能马上找到比较合适的人选。

中兴通讯的做法是操作执行层面的人员全部采用的是大专生,只有少量的本科生,这个很大程度上能够避免人员流动上的问题。选址方面也为整体的人员流动率降低提供了比较好的支撑,选择在西安的人员往往他们本身的家庭或者是他本人有很浓的兴趣在西安。

ABB做差旅审计的部门都是比较入门级别的员工,那么是否会遇到这个级别的人员有限,不能每年都招到这么多新人去填补那些职位,如果不能招到,ABB怎么去留住这些做差旅审计的人?如果没有人员流动,做总账的也不走,人员总有一天会满额的,ABB不可能无限制的招新人?

 ABB没有这个问题,这是ABB的企业文化,ABB会对每个员工做职业生涯规划,如果是一个做总账的员工不想走ABB当然会留他,如果有的员工没去想职业生涯的一个问题而公司发现他有这个潜能但是财务中心已经不能再给他发展的机会了,ABB会主动跟员工沟通,告诉他再过两年财务中心已经没办法给他发展空间了于是会计划将他转到ABB的一个财务控制部门,所以从这个角度来讲,还是会有人员的流动。

中兴通讯在员工休产假方面会面临的问题是,在某个特定时间会出现较多的孕妇,因此每一年会有一个人员招聘的高峰时期,招聘来这些暂时代替孕妇的员工会成为未来公司需要解决的问题,ABB是否会遇到这种情况,如果有是怎么解决的?

 ABB会跟下面的经理讲清楚,一旦有女同事怀孕要提前通知公司,公司可以早做计划,所以公司会列出一个同事怀孕何时休产假的表,同时会把休产假的问题弄成一个轮岗的培训机会。例如一位应付账款部门的同事休产假,公司就会用一位临时的员工来代替她的工作。

康宁财务中心管理人员的考核用什么方法?由于员工每天要做大量机械工作,这个是否会影响员工对管理人员的满意度考核?

 康宁每年会做360度考核,在360度里面选出反馈意见提供者,包括客户,属下,上级,同行,由主管来判别谁能够提供公正的反馈意见。另外在财务中心有比较开放的文化,可以约一对一的面谈,通过这个面谈可以了解员工的想法。

上海(斯伯汀)在2008年成立财务共享服务中心,分布在上海和广州两地,人数50人,在初期也是碰到了比较优秀的员工留不住的问题。他们采取的办法是招学历相对低的大专生,另外一个办法是和HR公司建立合作关系,相当于是HR公司提供的外包服务,由HR公司派遣人员到财务中心来,但现在面临的问题是,这些人员不是本公司员工,他们也很清楚公司的福利和他们没有关系,公司团队活动他们也不参加,所以比较担心他们做事不负责任,如何加强外包服务人员的责任感?

康宁也会用一些这样的临时工,这主要是在年初经济不好的时候采取的一个措施,现在劳动合同一签是三年,用临时工可以更灵活应对突发情况。针对这些临时工,康宁的做法是让他们参与公司的集体活动,同时在礼品发放方面大家也一视同仁,除了在薪资方面不同,其他层面是看不出来的,这样可以淡化差异,也方便公司用同样的标准要求他们工作,每年公司会给他们一些名额,表现最好的几位可以考虑转成全职员工。当然临时工的比列不能太多,如果占到90%肯定是不好管的。

高田上海在发票流转程序上面临的问题是:一个是供应商把发票寄过来给采购部,采购部再填付款申请单,最后到财务来付款,这样就会出现发票有可能跨月了,实际上上个月结束的劳务应该记到上个月的帐上。另一个问题是当公司想着把他改变一下,发票先寄到财务部,财务先入账然后把发票交给采购部,让采购填付款申请单,这个出现的问题是发票到了以后,财务部的人员经常要请各个接受劳务或者接受货物的部门去签字,让他们认可这个金额才能签,这样就比较麻烦,ABB是如何做的呢?

ABB目前为止用的是SAP系统,在成立财务中心的时候,ABB就是用扫描的方法,它的流程是每个公司有发票的话就通过扫描进入系统做自动的匹配,所以可以避开以上的问题。

关于给员工设定考核指标,做考评的时候都要求指标遵循SMART原则,但是对于应收应付或者总账这些工作很难做到这个原则,ABB是如何设定绩效考评指标的?能举个例子吗,比如对于应收账款来讲,ABB会把什么设立为KPI?

ABB每年都会有一个客户满意度调查来衡量整个财务共享服务中心给客户的服务质量。公司内部有一个员工积极性调查来衡量整个财务共享服务中心的的积极性。衡量方法是60%跟职能部门的KPI挂钩,20%是跟一线员工KPI挂钩,20%是跟客户满意度调查挂钩,另外20%由经理自己决定,所以可以衡量的占差不多80%,其中60%是KPI,20%是客户满意度调查。

收到款之后,公司需要确认这个款是针对哪笔销售,然后确认入账的时间段,公司要求这个时间段不能超过5天,这就是其中一个KPI。

:由于中心服务范围于全球,对员工英语水平要求很高,在天津的招聘过程中受到

较大难度。若招聘面向外省市,则很难留用。该如何解决?

人员招聘压力是国内共享中心普遍存在的问题。据研究显示,目前共享中心的选址有从沿海发达地区向内陆二线城市转移的趋势,武汉、成都、西安的共享中心数量在不断增加,这些城市的人员招聘压力会相对小些。人才是要靠好的业务和高薪来支撑的,但地域选择也可以作为考虑的因素。

境内财务共享服务中心的人员流动的平均水平是怎样的?

HR顾问给出的数据在30%左右,但是据本人了解其实国内的共享中心其实达不到这么高的流动率,甚至有的公司比10%-15%还要低,但这跟地域、薪酬及人员管理机制都有关,必须综合起来评估。