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一个全球知名软件企业财务共享中心建立、运行、管理案例经典分析

本文章重点讨论了某全球知名软件企业(简称“企业A”)“财务共享中心建立、运行、管理案例分析”,企业A分享了建立财务共享中心(即FSSC)的经验,包括成立财务共享中心的优势,可能存在问题,及解决方法。

第一部分

  企业A的财务共享中心概况简介

 什么是财务共享中心?

财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用。

  •  目的

  通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。

  •  基本理念

 将集团内各分公司的某些事务性的功能(如会计账务处理、员工工资福利处理等)集中处理,以达到规模效应,降低运作成本。

企业A的发展历程

为什么要建立财务共享中心?

财务共享中心的优势

  • 降低了人力成本

(1)降低了人力成本,取消了分公司的财务岗位和财务人员,压缩了财务管理人员。

(2) 降低了管理成本,通过将财务工作中简单、重复、操作性的事务集中到共享中心处理,减少了分支机构的财务检查、审计、监督等。

  • 提高了经营效率

(1)实现了前、后台分工,有利于分支机构将主要精力投入到市场和业务拓展中。

(2)财务操作的标准化、流程化和集中处理,有利于先进技术的采用和工作效率的提高。

  • 控制了经营风险

(1) 全公司财务管理的透明度大大提高,实现了对分支机构财务的事中控制,保证了会计信息的质量。

(2)降低整体运营风险,通过统一的制度和标准化的流程,强化了总部对分支机构的管控力度。

企业A财务共享中心的架构

财务共享中心:

l  应付帐款: 出纳:负责共享中心所有本外币付款、 员工报销专员:审核负责所有员工日常费用、供应商付款会计

l  应收帐款: 申报、 审批及入账、付款

l  总账会计: 审核原始凭证、纳税申报、填制记账凭证及记账

第二部分

  运作和管理中的经验分享

财务共享中心处理流程

原始凭证的流转及保存

由于各地对原始凭证的查看要求以及进行审计工作的要求不同,财务共享中心设立地方办公室主要负责当地的沟通。将当地的要求上报给财务共享中心,再由共享中心提供资料,人员配合税务局工作。地方办公室同时帮助财务共享中心传递资料。

中国:由共享中心向税务局介绍中心基本情况,邮寄会计凭证资料。指派经理去税务局所在地配合税务局进行税务审计工作。

日本:地方办公室负责日本会计准则的审计。关于供应商付款,共享中心只需要扫描件,原件由地方事务所保存。这源于日本税务机关时常需要查看原件。

美国:普华永道担任公司的美国审计。普华永道通过邮件或电话会议的方式与财务共享中心联系,财务共享中心再发送其所需资料。

岗位的设置和分工

  按分公司地域分工

应收账款:职工A负责A公司、职工B负责B公司、职工C负责C公司

  按业务类型分工

应收账款:职工A负责服务收入、职工B负责专利收入、职工C负责销售收入

按业务类型分工的好处

  • 利用财务共享中心的规模优势,将工作细分,提高效率。
  • 标准化多个分公司对待同一业务五花八门的做法。
  • 方便内部沟通。由一名员工负责不同分公司的相同业务,便利了分公司间的沟通交流,内部往来。

第三部分

可能存在的问题及解决方案

财务共享中心与事业部(即BU)的关系处理

工作质量控制和绩效考核

稳定的员工队伍

工作人员可能遇到的问题:

  • 标准化、流水线式的会计工厂
  • 工作范围小,内容重复机械而量非常大
  • 职业发展前景不明确
  • 员工脱离业务,沦为辅助岗位

第四部分

互动问答

  现考虑在我公司建立财务共享中心与BEO的关系处理的问题。可是如果要说服老板去建立共享中心,需要充足的理由。从花销这方面考虑,建立一个共享中心,首先要有技术支持,另外要花时间梳理整个流程,还必须在地方留人。这样一来是不是真的省钱?我应该如何说服我的老板?另外跨国公司都在中国建立共享中心,而现在中国的劳动成本也在不断的提高,这种优势能维持多久呢?

关于共享中心是否省钱,对于有比较多的财务的公司,建立财务共享中心会产生明显的规模优势。如果要说服老板,不仅靠节约成本这一个优势,财务中心还有很多其他优势,它的标准化会对公司有正面的影响。

关于这种优势能维持多久。如果只从地域来说,成本低是无极限的,企业可以将共享中心放到偏远地区,但它面临人才来源,物流等条件的限制。所以企业只能取一个相对平衡的点,能支持公司业务而又成本合理。成立在在国内成本比较高的区域可以得到更高的人才质量和人才质量而产生的东西——效率。

追求成本是一方面,而不是全部。我们可以利用大城市的人才优势,改进流程,提高效率,从另一个角度说也是节省成本的。

因此看待共享中心是否建立,不能全以成本为理由,而是要把财务做的更好。

分公司分布在五六个省份。对税务来说,在中国这样的背景下,当地必须留一个人总管财务。除了当地的增值税开票的要求之外,还有资产的损失,当地的税务局需要在当地的工厂做存货的盘点或者收集一些内部的资料,在我的情况下我应该如何设置地方管理者?我怎样能让国外总部理解在中国的税务背景下必须在当地留一个地方管理者?

中国本地的税务是一个非常独特的问题,而总部又很难理解中国税务的一些具体要求。

比如说税务局他打电话找我,他说:金先生,你是某某公司的财务总监,对吗?我说对的,我们现在有什么问题?他说:你把什么资料准备一下,下午派一个人交过来。对税务局专管员来说这是一个很正常的要求,在他的概念里面你是这个公司的财务总监,我现在有税务方面的问题我找你,你要马上给我解释。

在财务共享中心的运作流程里面员工并不能马上给出解释,哪怕是要给税务局交一个说明的材料,财务共享中心不能直接给税务局,从流程上来说必须要审批。

   如何解决这个问题?最重要是沟通,跟税务局事先就沟通,让税务局了解我们公司管理的模式、流程,涉税的东西,只能希望税务部门理解。