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5.19日北京首届财务共享服务和外包峰会– –成功启动、加强并增值您在中国的共享服务

中国将继续成为跨国公司(MNC)设立共享服务中心的主要目的地。为了增强对国有企业(SOE)的控制,并提高其财务可见性,国资委(SASAC)鼓励130多家大型国有企业设立财务共享服务中心,因此本土企业中掀起了一波设立财务共享服务中心的浪潮。同时,中国民营企业(POV)因为成本上升问题,也在寻求通过共享服务,降低成本,并促使流程规范化。

五年来,SSON在上海、苏州、郑州举办该系列会议,今年首次在北京召开共享服务和外包峰会(2015年5月19-20日)!不同于其他SSON会议,SSO北京参会企业比例包括:50%跨国公司、25%国有企业和25%的民营企业。据估计,此次会议将汇集100多位来自国有企业、民营企业和跨国公司的财务部门主要决策者,共同探讨大型国有企业和民营企业如何启动共享服务中心战略。

20多位演讲嘉宾包括:

  • Cui Kai,合伙人,毕马威会计师事务所
  • Piyush Gupta,业务转型部高级执行副总裁、共享服务部主管,印度信实集团
  • Amanda Low,全球金融服务部总监,默沙东亚太和日本区
  • Tan Chor Kiat,Vital首席执行官,新加坡财政部
  • Yue Yunfei,财务共享服务中心总经理,中国铁路建设集团
  • 张庆龙,北京国家会计学院教授
  • RaoHaobin,中国及东北亚地区,康明斯业务服务区域总监,康明斯中国

五大聚焦话题:

1.如何增值您的财务共享服务中心,以获取利益相关者的支持

2.建立财务共享服务中心两年内,面临什么挑战并如何应对?

3.实现持续改进的有效机制来提高客户的满意度

4.如何成功管理外包服务供应商,确保其服务质量保持一贯的高水准

   5.探索实现发票自动化的解决方案

财务共享服务中心之

                      银行分析

        A银行是我国大型股份制商业银行之一,该银行成立初期,财务报销、资金支付和会计核算等相关操作分散在总、分行本部和支行三级分别进行;2003年,A银行实现了一个城市一个财务中心,即相关操作集中到分行一级完成;2006年,A银行经过深入调查研究,提出了实行全行财务共享服务的工作思路,经过7个月的系统开发和5个多月的实施推广,2007年完成财务共享服务中心的建设,实现了全行财务共享服务。

         A银行财务共享服务中心的建设经历了项目规划、系统开发、推广上线三个阶段。项目规划主要是成立项目小组,进行调研、论证,制订实施方案,对组织架构、岗位职责、操作流程、系统建设等进行详细规划;系统开发主要是以财务软件、网上银行系统为基础,进行集成开发,完成财务原始单据影像化、财务审批、资金支付和会计核算全过程的电子化处理;推广上线主要是通过试点,及时发现和解决问题,不断完善系统,并在充分动员的基础上,分批推广上线。

一、A银行实行财务共享服务的主要做法

         A银行财务共享服务的主要内容包括全行所有机构财务事项账务集中处理三个方面。财务事项集中审核:A银行开发了原始单据影像处理系统,分行通过扫描方式将财务凭证和审批单据输入系统,传到总行财务共享服务中心,总行对系统上传信息进行合规性、完整性审核,财务部门的审核实现全过程电子化;资金集中支付:全行所有支付原则上由总行统一办理,分支机构相关账户不再保留余额,对经财务共享服务中心集中审核后的资金支付事项,总行资金支付管理人员确认无误后发出支付指令,财务共享服务系统自动将指令传递给网上银行系统,实现自动支付;会计账务集中处理:全行会计核算工作由财务共享服务中心完成,分支行不再承担会计核算工作,在具体操作中,财务共享服务系统与财务总账系统对接,财务总账系统根据审核后的报账信息,自动生成会计分录,完成会计核算,每日营业终了,财务系统自动将相关信息传入综合业务系统和数据仓库系统。

          为实现上述三个集中,A银行除了完成业务流程梳理、项目规划和系统开发等工作以外,还完成了财务组织架构调整、财务管理制度建设、财务知识和系统操作培训、事由审批流程优化等配套工作。

一是对财务组织架构作适当调整。A银行将原来的总、分、支行三级财务组织架构改为总行财务共享服务中心、分行财务共享服务分中心两级架构,支行不再设置财务机构或财务岗位。其中:总行财务共享服务中心负责管理全行的财务账务报账工作,包括全行财务报账的审核、核算和支付结算等;分行财务共享服务分中心负责组织辖内财务账务报账工作,包括审核原始票据的合规性,扫描及上传原始凭证,上传辖内有关财务数据,维护当地税务关系,装订及保管原始单据、账簿等。

二是对财务管理制度进行修订。A银行制订了财务报账管理办法等规章制度和操作手册,对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定,确保有章可循,规范操作。          

三是做好相关培训工作。A银行财务部门制定了专门的培训教材,并组织实施了多次大规模的培训活动。其中对分行的培训,首先在各分行财务人员中培训一批业务骨干,再由各分行业务骨干去培训各分行操作人员,保证了在较短的时间内完成了对全行人员的培训。

四是进一步优化事由审批流程。A银行按照电子化报账的要求,在OA系统设置了财务事由审批的模块,并设计了电子化和手工审批相结合的流程;通过财务制度的培训和宣讲,使全体员工知晓和掌握财务报账要求,提高了财务事由审批的效率。

五是财务共享服务系统与其他系统的对接。A银行的财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接,基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。通过全面信息化建设,不仅为经营管理提供了强大的支持,而且为推行全面预算管理、全成本管理、责任单位考核等先进财务管理奠定了基础。

二、A银行实行财务共享服务的主要成效

A银行通过在全行推行财务共享服务,达到了经营管理水平和经营效益双提高的效果,具体表现在:一是降低了管理成本。通过财务共享服务,取消了支行财务岗位和财务人员,压缩了分行的财务管理人员,全行财务人员总数大大减少,降低了人力成本;通过将财务工作中简单、重复、操作性的事务集中到总行处理,降低了分支机构财务检查、审计、监督等的管理成本。

二是提高了经营效率。通过财务共享服务,实现了前、后台的专业化分工,分支机构不再承担操作性工作,有利于其将主要精力投入到市场和业务拓展中;财务操作的标准化、流程化和集中处理,有利于先进技术的采用和工作效率的提高。

三是有效地控制了经营风险。

通过财务共享服务,实现了对分支机构财务的事中控制,保证了会计信息的质量,全行财务管理的透明度大大提高。通过统一的制度和标准化的流程,还强化了总部对分支机构的管控力度,有利于降低银行整体的运营风险。

四是有利于提升财务的决策支持能力。通过财务共享服务,有利于细化和丰富核算内容,也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性;大大解放了财务的生产力,有利于为业务发展和决策提供更有力支持。

     五是为构建先进的财务管理模式奠定了基础。财务共享服务是会计电算化的深化,也是财务管理信息化的最基本层次。只有以此为基础,才能推进预算管理、资金管理、成本管理的信息化,使财务的职能和作用得到充分发挥。

三、A银行实行财务共享服务的主要经验

一是将财务共享服务中心的建设作为发展规划和流程再造的重要内容。A银行以建设一流银行为目标,制定了新一轮的五年发展纲要,打造前台市场化、中台标准化和后台集中化的管理模式,以便于对内部资源进行整合和形成竞争优势,进行标准化经营。与此相适应,财务共享服务作为后台集中化的重要内容,也作为银行基础设施的重要组成部分,得到了先行实施。

二是财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务,需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整,工作量大,难度高,且不可避免地会触及现有内部利益格局。A银行这些工作能够顺利完成,很大程度上得益于高层领导的决心和大力支持,A银行董事长在全行会议上作重点强调,计划财务部负责人作专题发言,总行领导出面进行协调推动,这些都为项目的成功提供了组织保证。

三是要破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革,需要打破一些传统习惯和认识:一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念,按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构,实施流程再造;二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯,大力推行电子化审批,并以严密的安全措施,增强电子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理,大力宣传正确的财务理念,加强阳光财务建设。

四是要善于运用先进技术手段。A银行在财务管理中,积极引进先进的管理理念,并努力使之与先进的技术相结合,如为满足财务处理对原始单据的要求,创造性地在报账系统中增加了图像扫描处理功能,将用于大宗货物销售管理的条形码技术用到了日常财务管理中。这些都极大地挖掘了内部潜力,提升了管理价值,为银行创造了不可估量的效益。

      五是要积极稳妥,周密筹划,分步实施。鉴于财务共享服务存在思想观念、行为习惯和现实利益方面的困难,A银行制定了积极稳妥、周密筹划、分步实施的推进原则。在项目初期,进行了充分的前期准备,清晰界定了项目的目标和需求;在项目实施过程中善于抓住主要矛盾,先易后难,逐步推进,保证了整个项目按时保质完成。

国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在总部建立财务共享服务中心,统一负责银行内所有分管理式的决心,以及较强的执行力;强大的系统支持,统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素;先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合;全方位的培训辅导,全体动员;广泛的实地调研,学习其他单位的先进经验;周密筹划、分步实施等等。

      当前,财务共享服务在西方已得到了较为普遍的应用,并取得了良好的效果。中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别,决定了中国企业集团在应用共享服务时,必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点,不能一哄而上。笔者认为,国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心:一是企业达到一定的规模,分支机构众多;二是企业经营相对单一,在多元化经营的企业中,因核算准则不同,可考虑按行业提供财务共享服务,如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少,则不适于推行财务共享服务;三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理,可复制可批量处理;四是总部有集中财务管理的需求,要求强化分支机构管控;五是企业对风险管理的要求较高,追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。国内证券、保险、银行、电信等行业的大部分集团企业符合以上特点。