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企业财务共享服务管理模式探讨

一、财务共享服务概述

   共享服务指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合,实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。作为一种战略性业务架构,共享服务通过建立一个提供卓越服务的中心,以客户服务的文化和持续改进的文化为核心,旨在打破业务部门之间的“围墙”,实现端到端的价值导向服务,促使公司在更大范围内,甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力,从而为各业务单位提供更多的附加价值。

   共享服务兴起于20世纪80年代,历经了成本节约和规模崇拜阶段,逐步过渡到现在的以服务为核心的共享服务中心模式。在第一阶段,共享服务试图通过消除冗余和规模经济来达到成本节约的目的,但是由于服务水准的明显下降和固有的集权分权矛盾,取得的成绩在问题面前显得微不足道。第二代共享服务强调对流程、技术和人员的优化,在流程方面制定先进的绩效评估和服务水平衡量标准,以客户为导向,签订全球化的服务标准协议;在人员方面重点突出绩效鼓励和适当授权,以发展为导向,建立符合企业发展的学习型组织;在技术方面顺应时代潮流,广泛采用呼叫中心、ERP系统、互联网、局域网和商务智能等先进技术。新一代的共享服务在现代企业发展过程中正发挥着越来越大的作用。

   共享服务策略作为一种创新的理念和一个协助企业健康成长的平台,在企业人力资源、信息技术、财务管理、供应链管理、物业管理等领域均能发挥显著的效用。本文试图以财务管理领域作为突破口,从财务共享服务中心建立的必要性、财务共享服务中心的整体规划、核心职能以及与ERP系统的集成等方面进行初步探讨。

二、建立财务共享服务中心

   财务共享服务中心的释义是对公司资金、资产、账务处理、费用报销、分析报表等财务职能进行标准化作业和集中化管理,形成集团层面的宏观调控或共享服务。对于中国乃至全球的企业而言,这是一个被屡次论证、广泛接受、并开始考虑实践的概念,甚至,此趋势几近同时出现在国内所有产业的大集团里。财务共享服务中心之所以成为潮流所向,一方面是当代企业发展的必然产物,同时也是企业成本控制的内在要求。

  (一)财务共享服务中心是现代企业发展的必然要求

   随着经济全球化和企业的国际化,企业的跨国并购重组等资本运作手段不断催生出巨型企业集团,而以往的大型企业集团也随着国际战略在规模上不断膨胀,跨国集团、多组织、多层级架构等企业形态日益成为主流。在这种情况下,企业集团财务信息越来越成为一种企业决策控制、经营运作模式统一的核心手段。对集团公司财务信息的集中掌握和快速处理,成为整个集团构建“学习型组织”的关键,是企业集团在快速变化的市场环境中生存适应的生命线。但是多级架构的企业组织导致财务职能重叠设置,会计职能独立循环,自封格局,信息孤岛无法打通。同时由于多级财务组织的存在,多层标准严重违背了面向客户经营的组织文化,甚至受到形式主义和干扰业务的质疑。正是在这种背景下,随着对财务服务要求的提高,以集中管理、统一政策、标准化流程和优质高效为追求目标的财务共享服务中心的出现就必将成为必然。

 (二)财务共享服务是公司减少财务人力成本的重要途径

   企业的竞争战略中,低成本被重点关注。而人力成本是各种类型企业的重大支出,占总成本支出的比重一般都维持在30%以上。以一家拥有50家下属分支机构的公司为例,在分散管理的模式下,按照人力配置的标准要求,需要在各个独立核算的公司设置约3—5名会计人员从事核算工作。建立财务共享服务中心后,预计30—50人可以完成同样的工作。按照人均10万元的成本支出计算,财务共享服务中心建成5年以后,人力成本可以节约6000万—10000万。所以,企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出,创造低成本的核心竞争优势,建立财务共享服务中心是一条必经之路。

三、财务共享服务中心的规划

   财务共享服务中心的整体规划包含战略定位、运作模式和系统集成等。良好的规划无疑将极大地促进和推动财务共享服务中心的实施,从而达到预期的效果。

  (一)财务共享服务中心的战略定位

   财务共享服务中心的建立旨在推进财务管理标准化和一体化,实现公司范围内财务水平的平衡,确保不同机构财务工作结果的可比性和可信性;增强财务管理的风险防范能力,构建新的财务体系,汇集公司最优秀的财务人才,实现资源的统筹配置,并在集团层面完成风险的集中防范和调控;为集中的业务提供集中高效的财务服务平台,体现财务的增值效益、业务过程的及时控制,正确反映业务结果以优化管理决策。在一个组织内部,财务共享服务中心将扮演这样的角色。

   首先,财务共享服务中心是业务部门的合作伙伴。财务共享服务中心作为新型的财务组织,其运作的主要特点是能够给业务部门提供优质的服务,并且成为业务部门的合作伙伴。传统的财务部门角色强调封闭运作,业务流程是分离而集权的,侧重于财务职能内部,在技术体系层面也是手工为主,支离分割,虽然拥有一定的数据,却无法转变为可用的信息,体现着一种被动而重复的文化。要改变传统的财务职能角色,财务共享服务中心的战略定位必须从根源着手,以积极负责的组织文化,重组财务业务流程,以客户为中心,同时流程与技术结合,在集成应用系统的基础上,采用自动化的流程,以单一的数据源,确保财务信息的一致性和可取性。

   其次,财务共享服务中心是公司决策的支持者。市场风云,瞬息万变,如何在复杂的市场面前,根据公司特点做出正确合理的决策,保护和提升企业价值,提高企业收入和现金流,是公司管理层的首要任务。但是在决策当前,管理层面临的往往是多组织架构下滞后的财务报表和无序的财务数据。因此,财务共享服务中心在这个层面的战略定位就是以速度和透明为基础,缩短期末核算周期,出具真实客观的财务分析报表,服务于管理层,为公司的业务决策提供有力的财务支持。

  (二)财务共享服务中心的运作模式

   成为专业的服务提供者是财务共享服务中心的愿望,但每个公司在筹建财务共享服务时,可以结合公司不同的战略选择不同的模式定位。财务共享服务的管理模式包含托管式服务和自愿式服务两种。其中托管式服务是一种最基本的共享管理模式,它着眼于规模经济,通过日常事务的合并和服务收费弥补成本,达到降低成本,规范流程的基本目的。自愿式服务又包含市场模式、高级市场模式和独立经营模式三种。市场模式包括专用咨询建立服务,将控制职能与服务职能分离,通过服务收费弥补成本,目的是减少成本,提高服务质量。高级市场服务是对市场模式的提升,其主要特点是客户选择服务和市场定价,如果能力允许,可以对外提供共享服务。高级市场模式的目的是向客户提供最有效的服务选择。独立经营模式是财务共享服务的终极模式。在这种模式下,财务共享服务中心作为一个独立经营的业务实体存在,通过为多个组织提供服务,达到创造利润的目的。从基本模式、市场模式、高级市场模式到独立经营模式,一个明显的变化是管理效益的提升。但是四种模式的选择并没有必然的优劣之分,每种模式都可能在不同的企业发挥最佳的作用。所以,财务共享服务中心的运作模式需要结合实施企业的情况具体分析对待。

(三)财务共享服务与企业ERP系统的集成

   财务共享服务与企业ERP系统密不可分。ERP系统是企业主要的信息平台,财务共享服务是贯穿于ERP系统的设计灵魂。

   财务共享的基本原则(如集中支付、集中核算等)将对ERP系统的系统框架(如系统的多组织架构)产生重大影响。财务共享的详细设计(如操作流程、组织结构等)将对ERP系统的实施(如业务流程、岗位职责设置、单据流转和财务归档等方案)产生全面的指导作用。

   同时,ERP系统又是财务共享服务必须借助的实现方式。财务共享服务所提倡的速度、信息、透明等理念正是ERP系统的核心优势。当今市场主流的ERP软件,SAP、ORACLE等都能够支持集团模式的多组织架构,系统架构也是以总账为核心,多个子模块明细记账。ERP系统的虚拟月结,报表平台等功能是实现信息传递的必要手段。
   因此,对于实施财务共享服务的企业,选择与ERP系统配套实施,项目之间的内容互补和有机结合必能给企业带来更大的收益。

(四)影像系统和邮政快递哪个更合适

   实施财务共享服务中心,单据流转是实施方案中的重要考虑因素。据调查,在已经实施财务共享服务中心的企业中,一般存在两种选择方式:“邮政快递”和“影像系统”。前者主要借助于快递公司,通过邮寄的方式来实现。在中国,比较大型的快递公司有EMS、DHL等;影像系统则借助于网络来进行电子单据的传递。下表是对EMS和影像应用管理系统的一个综合比较:

四、建立财务共享服务中心应该考虑的其他问题

   在财务共享服务中心的建立过程中,还有其他问题值得关注,比如服务地址的选择、成本效益分析等。服务地址的选择必须综合考虑运作模式、人力成本以及公司其他职能单元的配合等。成本效益分析方面,考虑到财务共享服务中心的投入产出呈现明显的“曲棍型”,在成本效益分析时可以侧重从人力、技术和流程等多方面进行定性和定量的分析。

   最后,财务共享服务中心是企业一项周期长久、影响深远的重大工程,企业只有综合考虑、合理规划、稳步实施,才能最终获得显著效益。