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财务共享之我见

2013年10月17-18日,有幸参加了安越公司举办的“海尔财务共享”培训,通过两天的培训,和财务共享有了一次零距离的接触,进而也强烈地感受到了财务共享给海尔带来的管理效应。

海尔的财务共享源于海尔对现实存在的一系列集团财务管控问题的思考,为了解决这些问题,海尔集团对财务管理进行了重新定位以及职能转变,打造了财务共享中心,进而促成了海尔财务管理模式的转变,使得海尔财务管理可以成为企业战略的重要制定者、承接者和推动者。

2006年到2008年,海尔集团历经三年的时间实现了整个财务交易核算系统的共享,并根据信息系统的进一步完善,实现了全国42个销售公司财务的共享。在海尔财务共享管理中,制定了海尔GAAP,规范了交易过程和规则,实现了流程统一、规则统一和语言统一,提高了运营效率;对外实现了财务报告的精准合规,对内实现了流程交易的规范管理;通过资金集中和交易集中,在前端业务部门和企业实现了“三无”,即无账户、无现金、无会计,提高了资金运营效益,有效地管控了财务、交易、运营和资金风险。共享中心主计长邵新智在和我们交谈时自豪的表示;“海尔的财务共享不仅是一种组织形式,更是一种能够强化企业管控能力、实现财务信息高效传递、降低企业经营和财务风险、优化资源配置、提升资源使用效率和效益的管理模式。”

下面我也基于此次的学习经历,跟大家分享一下对于财务共享的认识:

一、财务共享是伴随着集团化财务管控的加强以及财务职能转型应运而生的一种财务管理模式

  集团企业随着其企业规模的扩大,成员企业数量的增加,涉足行业的多元化,地域的分散化,集团化财务管控所面临的问题也日益凸显,比如:

1、随着集团成员企业的不断增加,如何控制和防范企业的经营风险和财务风险,如何避免层级之间信息传递造成的信息缺失、传递缓慢甚至数据错误?

2、企业规模不断扩大,集团层面所拥有的资源也日益增加,如何保证资源能够得到最有效的利用,实现集团利益的最大化?

3、在当今信息化时代背景下,所有事物都在“提速”,我们的会计信息提供如何也能实现大提速,而且是在信息真实、可靠基础上的提速?

4、如何让众多的财务人员摆脱报销、记账、出报表等重复性高的一般性事物处理,腾出时间集中精力发挥其应有的业务支持和战略推进的职能?

5、各成员企业财务人员千差万别,如何保证各企业的会计信息真实、可靠,且具有可比性?

诸如此类的伴随集团发展而来的问题还很多,我想说的是,要解决上述难题,财务管理职能的转型就势在必行了,财务管理的职能要进一步的前移,随时随地的掌握第一手的信息,由原来的事后算账、报告历史转变为事前算赢、规划未来,而要实现这种战略转型,建立基于信息系统的财务共享就是一种很好的解决方案。

二、高层领导的支持是实施共享中心的重要保障

  共享服务是新生事物,推行将受到巨大的挑战,因为它涉及到流程再造,利益的重新分配,人事的调整,企业资源的共享,是一项重大变革,是一项花费时间长、需要精密筹划的艰巨工作,因此不仅需要财务人员、基层人员的认知,认同,最重要的是高层领导对它的认同,财务部门可以主导推行实施,但高层领导的全力支持是这个项目成功的重要保障。

三、独立、服务是共享中心的职能定位

根据国际财务共享服务管理协会的定义,所谓财务共享,“就是依托信息技术以财务业务流程处理为基础,以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的,以市场视角为内外部用户提供专业化生产服务的分布式管理模式。”说起来很拗口,其实总结而言就是在同一个地方,一群人以统一的标准,分工合作,共同完成一些具有共性的流程的一种组织形式。杨老师在提及财务共享中心的特点时,总结了五个词:服务性、技术性、规模性、专业性、独立性,对于中间三个都可以理解,我就不再重复他人之言了,主要说说服务和独立的概念。

  所谓服务,说的是共享中心对于集团内其他企业而言是会计交易处理、资金管理等服务的提供者,从上述定义也能看出来,共享中心是提供专业服务的机构,在海尔,共享中心与它所有服务的企业或单位都签署详细的共享水平服务协议,明确约定共享中心提供的每一项服务所应达到的标准。虽然说建立共享中心是集团化财务管控的手段之一,但一定不能因此而把共享中心变成管控的机构,那样的共享将会遭到各方的反感与抵制,最终的实施效果也将大打折扣。

  所谓独立,不是说共享中心一定要设计为独立的法人主体,而是说共享中心应独立于各个被服务的企业、单位,甚至于集团公司,从层级上说,它不属于任何成员企业,可以保持超然的态度,完全站在第三方的立场来处理各企业、单位之间的交易事项,公平、公正,不偏不倚,让所有企业、单位信服,进而依靠共享中心提供的信息以进行交易处理,真正实现阳光财务的概念,实现建立财务共享中心的组织目标。

四、管理提升和控制风险是共享中心的价值所在

财务部门是信息的提供者,但追踪信息源头,财务部并不是信息的制造者,充其量是信息的加工者,当不能及时掌握足够的、一手的信息,财务所提供信息的价值将打折扣。共享中心的建立,将财务职能大大前移,一方面为前端业务提供更有针对性的服务与支持,另外也为后台的财务决策提供更有价值的报告,其带来的管理提升和风险管控才是其真实价值体现。

1、  提高效率,一群专业的人干专业的事,而且是基于同一个操作流程、规范,效率的提升也是不言而喻的;

2、流程优化,流程再造是建立共享中心的前提,但共享中心建立后也是对流程的重新优化,互相促进的过程;
3、管理提升,在共享中心处理一些烦琐、重复性强的业务时,业务能更专注于自己的核心业务,能更好的融入到业务单元中去,更深层次的了解业务,从而更及时的发现问题并有针对性的解决问题,为企业决策提供依据;
4、风险管控,实现共享后,前端业务部门和企业无资金、无账户、无会计,所有业务流程都嵌入到信息系统中去,集团公司不但明确了业务的起点和终点,还掌握了从起点到终点的实现路径,实现全员、全过程的风险管理。

五、流程标准化是建设共享中心的核心

建立财务共享,首先要做的就是将原先分散的、不统一的流程、制度进行标准化再造。因为在共享中心,只能是一套流程,一套数据。在跟我们进行交流时,海尔财务共享中心的主计长邵新智女士提到了前文中所说的三个统一和标准化的会计语言,进而实现了共享。

 如果说,业务流程重组是一次革命,那么财务共享中心的使命,就是去推动改革,以相对稳健的方式,在可控的前提下不断优化流程,推动整个企业的管理深化。

 海尔将采购、销售、资产核算、资金支付、费用报销、总账报表等核算流程从原财务组织中剥离出来,标准化再造后纳入共享中心处理,实现了海尔财务集中的更集中、分散的更分散运营模式。

六、打造学习型组织是共享中心保持人员稳定的关键

 共享中心集中处理一些重复性高的基础工作,而且为保证工作的专业、高效,在共享中心内部的职能分工也极尽细化,且都是标准化、流水式的作业方式,从而容易对工作产生厌恶情绪。工作枯燥、工作量上升,而且共享中心的人员脱离业务,可能沦为辅助岗位,容易看不清自身发展的前景,从而导致士气低落,发展下去带来共享中心的高离职率。

  解决这些问题,有赖于在共享中心构建学习型组织的文化,建立共同的愿景,让共享中心的人对前景了然于胸,充满希望,同时提倡团队学习,知识共享,互帮互带,共同进步。这样,共享中心的员工不会因为专业化,成为“专用”螺丝钉,而是随着员工素质的不断提高,能够有更广阔的的发展平台。海尔共享中心就将人才培养定义为“会计专业人才的培养基地,财务管理人员的成长摇篮”,这也正是学习型组织的体现。

七、信息系统的建设是实现共享中心的前提

 海尔的信息系统可谓是星罗棋布,包括账务处理系统、电子报账系统、资金管理系统、票据影像系统等等,每一项业务,每一个节点都在信息系统实现,通过各种管理报表、报告进行及时、有效的呈现,大大提高了管理效率和效益,这也是海尔经过多年来的不断补充、完善而积累起来的。正是因为有了这么多互相支持的系统,海尔的财务共享才得以顺利的实现。

 随着企业的发展,特别是集团化企业发展到一定阶段,如何使集团财务集中管控更持续、高效,相信财务共享理念为我们开拓了一片新的天地,为财务管理职能转型提供了更好的契机!