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来吧!经验之谈,经典之作!专家告诉你财务共享服务中心流程化建设怎么做?

科莱恩化工财务共享服务中心负责人,以及中兴通讯财务共享服务中心负责人对财务共享服务中心初期建设中普遍存在的问题和标准化流程建设分享成功经验。经验之谈,经典之作,值得各公司参考。

          财务共享服务中心建设的经验分享

统一财务共享服务中心的利与弊:

优点:

  • 相关费用节省
  • 工作质量提高
  • 效率提高,灵活性增加
  • 财务政策统一化
  • 谈判地位的提高
  • 缺点:

   如果在新公司筹建阶段就设置财务共享服务中心,也许不会有太大问题;但是如果想把分散的财务部门组建到一起,那么肯定会导致有人员离开公司。这是因为,把几个财务部整合成一个部门,在岗位的设置,包括经理的设置上会有很多的变化,所以几乎不可能避免人员流失。

建设过程中的注意事项:

1、财务系统:财务系统必须一致,否则实际操作将会非常麻烦。

2、整合:将不同文化、不同人际关系整合成一个团队,比较有挑战性。

3、物理位置:不能让被服务者因为财务部门的位置变化而感到服务质量下降。

4、人员安排:公司需要用到钱或者需要查问信息的时候能便捷的找到对应的人。

观察员互动

共享服务中心作为完全提供服务的公司,必然会关心利润率的问题。制定转移定价时用哪一种方式与接受服务的子公司进行结算?

:在年初一般会制定部门费用预算。主要费用是人员的费用,还有比如差旅费、IT等方面的费用。服务中心会先确定一个所谓的分配关键项目(allocation  key)给各个子公司,例如信用管理可能按销售走会比较合理,主要是看子公司的性质。如果找到一个比较适合的allocation  key,那么结合整体费用的多少,以及子公司的数量,就能得出每家公司按照这样的比例最后分配到多少费用。

经验是如果只是纯粹分摊费用而不加markup,税务局可能会提出质疑。一般采取加收5%--10%markup的办法,即在成本的基础上加一定的利润来避免所谓关联交易引发的问题。

在在共享服务中心,员工的工作比较单一、重复性较高,比如报销、催款、做分析。在这种情况下有没有人员职业发展计划?怎样保持员工长期稳定的工作状态,降低人员的流动,给员工在特殊财务环境下提供职业发展?

:即使是同样的工作,也可以有不同层级的划分,比如差旅费用审核,有的人员只做国内差旅费,有的可以做国际差旅费。这样对于员工专业化程度会有一个层级。另外做差旅费一年以后,优秀者可以转到更有挑战性的工作上去。

比如一个专业之内可能分三级业务员、二级业务员、一级业务员,专家,并且可以有轮岗。比如在报销这块的工作做的比较完善,可以考虑转去做明细帐,之后再转到AR管理。另外还可以设置业务专家的岗位,处理某个方面的疑难问题,或者作为自由人进行多项业务,在波峰波谷调配的时候在各个组之间轮动。这样可以让员工感受到自己的重要性。

作为管理者,通过日常的管理能够感觉到某些员工比较努力或者做的较好。但具体应该用什么方式考核?

:可以考虑量化的考核方式,主要有几个方面。首先是业绩,业绩即平时的绩效,分操作型员工和知识型员工。操作型员工是完全拿计件工资,平时业绩从工作质量、服务水平与效率几方面来考量,每月都会对所有的人进行排名;另外有学习、知识的考量,每个月安排一次在线考试,成绩是作为学习和专业技能的评定;另外还可以有在公司时间,工作时间某种程度上是忠诚度的考量;此外,还可以做一些互评,比如360°测评,因为工作需要的不仅是个人能力还有与他人的协作。

最后晋级的时候,有一些级别需要竞聘,通过面试陈述想法、经验总结与下一步的期望,这样可以让每个人感到机会是把握在自己手中的。

                标准化流程管理建设的经验分享

共享服务中心的目标:

满意度

成本

效率

质量

可以从这四个角度来衡量运行的绩效与水平,定期回顾所有指标是否达到,哪些原因导致哪些指标没有达到预期的目标,哪些方面得到了改善。可以把整个共享服务中心的目标与每个人的绩效紧密挂钩,操作人员的计件工资、绩效工资也是从这四个方面来进行考量与计算的。

共享服务中心的业务范围:

贷款管理

审核报销

商旅管理

AP应付

AR应收

子公司多法人账目核算(共享服务中心为子公司或者关联公司提供账目核算的服务,目标是将全部控股子公司的财务系统纳入到共享服务中心。)

管理理念

※服务中心共享的主要是一部分流程。把原来散布在各地的重复的流程全部抽离出来,放在财务共享服务中心,采用专有的管理技术、标准系统把这些流程规范化。所以其实共享服务中心共享的是流程,而管理流程是一项非常重要、以及最需要规划的日常工作。

※在共享服务中心刚成立的时候,是一个人处理一项业务中的多个流程;在集中之后则是多个人处理同一个流程。这时候员工会去考虑业务流程该如何管理以使之变得更高效,从而可以让服务更标准化、规范化,质量更符合要求,效率更高。流程管理与流程共享的高效又可以实现成本的节约,以及人员专业化。

※当然其中也会产生弊端,比如员工职业发展的问题,需要通过其他的方式以及管理手段来消减。

※共享服务中心往往会以节约成本为最初起点,但在运行中均会发现成本的下降反而不是最为重要的,规范化的管理,统一的数据标准以及信息集成统一才是最大收获。这些方面的进步可以对公司的管理、决策带来非常大的支持作用,而且这些作用是无法简单用数字衡量的。流程改造不仅能够带来成本节约,更重要的是能够提供有效的决策信息,带来对于管理的极大支持。

      怎样进行流程管理?

   共享服务中心刚刚导入时,很多业务相当纷繁复杂,如何将一个子公司的业务接入进来,各个方面都需要重新统一标准。在接入的过程中通常会采用所谓“作业流程”的方法,先把流程全部细分到最小的单元,再重新组合。就像制作拼图,先把图切成一块一块,切到最小单元,然后再开始重新拼取。当然这块拼图不是按照其原有的规则去拼取,而是按照服务中心新设定的流程去拼取。在拼取的过程之中需要综合考虑各方面的因素来设计这个流程。

   设计时有哪些考量、考虑哪些任务?

在整个设计过程当中需要考虑信息系统,以及系统中的工具采用、信息流、信息仓库、应用程序的采用等等,这些方面都会影响到整个流程的设计。

共享服务中心在整个建设的历程中,会运用到很多非财务的思想与工具,譬如工厂管理、研发管理、作业现场管理等。之前提到的会计服务工厂的想法,其实就是运用工厂化管理的思想把所有业务流程细化、拆分、整合,从而达到流程的最高效率。这种细分同时可以作为将来绩效考核的标准工作量的基础,作为标准作业规范质量手册的基础,甚至作为质量管理业务流程的基础。可以说,把所有的业务流程拆分到最细是一个非常有效、甚至必要的思路。

怎样评价业务流程是否符合标准、符合期望?

质量与效率经常是此涨彼消的关系,需要在两者之间寻找一个平衡点,以便在保证最基本的质量控制的前提下,尽可能提高效率。值得注意的是,质量才是服务的生命线,如果在质量上有任何差错,那么再高的效率也会毫无用处。业务流程设计出来后,需要评价它的有效程度、效果如何,通常可以从成本、效率、满意度、质量等几个方面进行考量。另外,对不同的共享服务中心业务,绩效指标的内容不尽相同,所以在设计的时候考虑的标准也不是千篇一律的。

固化业务流程输出内容?

固化流程最好的方式,就企业自身的经验而言,是采用信息化系统。在ERP之外,企业根据自己的业务规划与要求建立了很多业务模块,以满足匹配业务运行以及业务管理的需要。这样的信息化系统是规定业务流程的有效工具,在整个业务流程中,期望目标以及衡量标准的测度、比较都可以通过信息化系统工具来实现。

不断审视流程、优化流程?

业务流程的设计、固化并不是一劳永逸的,可以通过运用6sigma的DMAIC模型,循环往复地不断审视这个流程,不断发现问题,分析原因,并且及早提出解决方案。

日常流程中可设置专门的流程控制人员,比如流程经理,与业务人员一起审视业务在共享服务中心里运行的所有流程。流程优化过程中由流程经理作为流程优化项目团队的主要发起人、或者也可以由管理经理来进行整个项目的管理。团队成立后,问题解决方案的提出、问题解决的关键以及解决方案的效果分析都会由流程优化人员进行跟进,直至项目结束。

收费方式

在与子公司记取费用时,可基于流程管理的思想来进行计算。费用在公司之间的配比与分解入账可以依据工作量大小来分配。可将最小标准定义为1,那么某项具体工作的工作量就可以用正整数表示。这种定义是依靠细分到最小单元后比较工作量来实现的。工作量的比较需要有一定实际数据来支持,可以将复杂程度、重要性、出现差错的可能性、耗费的时间等几方面进行综合考虑来设定一个工作的标准数,这样就能把所有的工作量都标准化。这个标准化的基础在于业务的拆解,只有细分到最细致的程度才可以做到这一点。这个方法类似于制造业里的标准成本法。

举一个例子,第一年子公司给服务中心50万的预算,并在下一年仍准备保持这个预算水平。但随着公司的发展,其业务的复杂程度和业务量经常会加大。这个时候若想获得更多预算就需要重新讨价还价,而过去这种讨论往往没有一个很好的基础或依据。如果把业务最小单元标准化,讨价还价就会相对简单,只要考虑哪些量发生了变化,变化之后成本怎样随着基础标准变化即可。

                      互动问答

①如果使用的财务信息系统不同,比如在亚太地区一些日本、韩国的子公司用的是当地的ERP系统,在这种情况下服务中心必须要为这些子公司单独招日语或者韩语的财务人员。请问这是否有必要?

 ②关于波峰波谷的工作分配。在月末,做报告的这部分人非常忙碌,而做报销、信用管理的部分员工相对比较清闲,但若安排这部分员工去作支援又有难度。另外一些小的子公司需要有语言要求的会计,当这些人员在假期时,找替代的员工比较困难。是否有经验能够分享一下?

:①规模小的公司纳入共享服务中心来操作,其流程并不简化,很多时候反而更为复杂,而就小公司而言流程简洁是很有必要的。所以很小规模的公司不适合纳入共享服务中心。

从流程效率来看,小公司也不适合流程拆解细分,若它的财务处理完全可以由一个人或少数几人完成,那么还是按照这种设置最好,因为这样效率最高,质量保证最好。不必为了推行标准化而标准化,那样会违反共享服务的初衷,即实现业务流程的高效稳定和质量提高。

但是有时集团为了实现子公司的统一管理、监控,将共享服务作为一种管理方式,那么也可以考虑纳入。

 ②波峰波谷的合理安排:波峰:需要提前预测到波峰,能够预测就可以实施有效的管理手段或者应对措施,所以预测能力很重要。而除了结账等少数业务,大部分业务的波峰波谷是有一定规律的,在不同企业不同业务情况各有其特点。比如AR和AP业务量的波峰波谷需要根据公司业务的内容、内部管理的特点去把握。

确定波峰波谷以后,前面提到过的专家或自由人就可以发挥很大的作用。专家、自由人通常必须是多面手,熟悉很多业务,这个时候可以比较容易地把他抽离出来专门去做处于波峰的项目。这也是他的职责所在与角色要求,在业务流程最繁忙的时候及时出现,起到抵消波峰的作用。这对作为自由人的员工本身而言也是很好的职业发展机会,他可以积累个人经验,获得成就感。

   波谷:遇到波谷的时候可以进行相互之间的业务支持。当大家都处于波谷时,可以考虑开展培训。比如在一周内某项业务周一和周四是波峰,那培训就会放到周二、周三来进行,这样对业务影响最小。充分利用波峰和波谷对于内部管理是一个很好的调节。

在中国设立财务共享服务中心的利弊?

 :“利”在前文第一部分中已介绍了五点,这里不再赘述,直接就弊端及其规避再详细作一下介绍。

一种可能出现的不利因素是财务实力弱化与触角回缩,从各个业务部门或子公司缩到了一个地点,这样可能造成财务信息不灵通,对于业务的影响力变小。这里提供一些避除弊端的建议以供参考。

可设置业务财务人员。在实施共享服务之前专门分离一部分财务人员作为业务财务人员,他们可以获取共享服务中心架构出来的数据,并和业务部门人员一起制订提供业务支持的分析报告,例如库存管理分析报告、定价报告、费用、业绩、预算等各个方面的数据和分析。业务财务人员与业务部门在一起工作,比如研发业务财务的同事就与研究所的院长坐在一起,他会跟进研发项目的进度、资金的进度以及研发产品的投入产出、项目的可行性等。

   财务共享服务是为了实现对公司业务更好的支持,所以适当释放优秀的同事与业务部门在一起,可以把财务数据与支持的力量更好地传递给业务部门。

 是否可以设立在海外却为中国企业提供服务的财务共享服务中心?这样设立在中国的法律上或者是其他方面是否有许多的障碍?

 :可以实现。共享服务中心本质上就是用于提供业务操作服务的,只要信息的传递可以实现,就可以让中心操作完成。比如一张单据的入账,只要有影像系统、统一核算体系,就完全可以在境外把业务记录到中国企业的财务系统里,而在国内通过企业财务系统也可以查到这些数据。所有的原始单据可以通过影像扫描的形式上升到系统上,在国外对数据进行处理,之后记录到财务系统完成对数据的加工。

受中国法律影响的地方则可能包括原始凭证保存、使用的GAAP的差异、会计准则、资料的真实准确完整的保证。这些通常都可以通过信息化系统工具实现。只是必须保留部分中国当地的财务人员,以处理单据的搜集整理,还有税务申报。

设立共享服务中心是否有可能造成没有人总体筹划税收优惠之类的事宜?

  :没错是这样的。税收优惠的事宜总是和业务紧密衔接,比如软件退税,要实现软件退税不是财务人员在共享服务中心的操作能实现的,首先需要软件经过认证,之后还要按照规定的标准,这些都需要预先策划并且很好地执行才能实现税收优惠。

又如科技拨款,企业可能会向国家申请专门的科技拨款,这种拨款也需要事前筹划。科技拨款的前提条件就是要有一些研发项目,而这些项目的承诺立项以及项目跟进都需要和子公司研发人员或者产品人员精诚合作。所以通常情况下这些优惠政策的申请不适合放在共享服务中心。

   另一方面,有时也需要在整个区域设立统一的税务负责人来统筹整个区域的税收安排。因为除了当地税收政策外,在整个区域上也有税收筹划的概念,譬如新建公司的优惠政策。所以税收筹划也有一定可以共享的部分。

 怎样进行原始凭证保存这方面的工作?

 :本着方便税务检查的需要,近3年以内的凭证保存在子公司当地。在传递凭证的时候部分子公司通过影像扫描的形式将凭证传递到中心,做好所有的操作以后本地的同事会把凭证打印出来进行凭证整理。还有一部分的子公司的财务操作全部在中心完成,可以在一定周期,比如一个季度把凭证邮寄到子公司的所在地,由他自己来保管。

3年以上的凭证一般很少被查阅,这些凭证会全部被托管到服务中心。这需要设立一个较大的档案中心,分出各个区域,给各个子公司保管。采取这种做法是因为子公司凭证数量日益增加,保管压力也比较大,而放在服务财务共享服务中心则管理比较标准、规范,既节省空间成本,又提高效率。如果需要查阅3年以后的凭证,一般通过影像的形式来传递;如果有一些财政检查或者税务检查,则会采用批量寄回,当然这种情况比较少。

如何处理法律责任?比如共享服务中心负责提供日常会计报告、编制税务报表,那么每个公司的财务经理是否还应该在原来的报表上面签字?如果是,公司财务经理如何保证报告的准确性?

 :可以在服务水平协议里事先把职责界定清楚。报表不外乎真实、准确、完整。共享服务中心运营经理主要负责的是准确,所做的工作不外乎按照子公司提供的所有单据、资料,     准确按原来约定的规则进行核算、入账,而真实和完整是共享服务中心无法保证的。

譬如,假设子公司有一笔收入不入账的话,又怎么能让共享服务中心去保障所有的收入都入账了呢?业务这方面的保证实际上还是要由子公司的财务经理来承担。

如此,报表的签署实际上是双签,主要由财务经理来进行操作,决策主要在于他。而法律责任的承担,更重要在于决策而不在于操作,因此主要的责任属于财务经理。

 共享服务中心如何保证预提费用的正确计提?在日常工作之中是否会造成交叉职责、职责不清的情况?

 :很多预提费用不外乎在年底对数额较大的租金有一个预期。通常在进行业务范围制定,比如签订服务水平协议时,约定哪些项目要进行预提,这些资料是要报备的,以期形成一个相对好的规则。如果按这个规则服务中心没有预提,那肯定是共享服务中心的责任;但是对没有事前商量好的费用,这项职责主要是在子公司,但是中心可能也有部分责任,因为有时通过报表、通过业务可以发现预提的必要。

 可以看到,明确职责是关键所在,与子公司签署的内容非常重要  。如果签署的内容里已经明确而没有进行预提,那肯定是共享服务中心的责任;如果遗漏预提,而原来协议当中也没有明确规定的话,这个责任主要由子公司来承担,但财务共享服务中心也会承担一定的责任。