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披荆斩棘,真正实现高效财务共享服务中心——人员之选、育、用、留

披荆斩棘,真正实现高效财务共享服务中心——人员之选、育、用、留”中的要点总结而成。本篇文章讲述飞思卡尔、中国电信、开利空调、斯必克四家企业对企业财务共享中心的运营情况以及在选、育、用、留四个方面的经验分享等等。

财务共享服务中心之人员管理

飞思卡尔半导体有限公司

  飞思卡尔财务共享服务中心简介

  • 成立时间:2000年
  • 中心规模:70人
  • 业务类型:应收账款 、应付账款 、差旅费报销审核、资金、帐目内抵销等
  • 服务范围:02、03年负责亚太区,07、08年负责全球。
  • 所在地点:天津
  • 选——面对校园
  • 有针对性的校园招聘;
  • 大学宣讲,建立品牌宣扬文化;
  • 暑期实习、毕业实习(符合条件者直接留用);
  • 社会招聘占很小比例,一般1-2年工作经验为宜,工作时间太长比较难适应其工作流程。

    育、用、留——培训、轮岗、团队建设

  • 初级培训:跨部门全方位工作流程展示;老员工带新员工;
  • 深入培训:内部轮岗——新员工工作一到两年后会有内部轮岗机会,每年轮岗比例达到20%,到30%,高峰时可以达到50%;
  • 跨国轮岗——美国总部会每年在全球范围内选择工作3年以上的表现突出的员工接受为期3年的培训计划,3年中会有3次轮岗机会,每次为期一年,并且职位都是关键性职位。
  • 团队建设:中国区、亚太区;每年两次。
  • 人员流动率:总体保持在10%到15%,2008年达到高峰20%。

 嘉宾互动

问提:由于中心服务范围于全球,对员工英语水平要求很高,在天津的招聘过程中受到较大难度。若招聘面向外省市,则很难留用。该如何解决?

回答:人员招聘压力是国内共享中心普遍存在的问题。据研究显示,目前共享中心的选址有从沿海发达地区向内陆二线城市转移的趋势,武汉、成都、西安的共享中心数量在不断增加,这些城市的人员招聘压力会相对小些。人才是要靠好的业务和高薪来支撑的,但地域选择也可以作为考虑的因素。

问题:境内财务共享服务中心的人员流动的平均水平是怎样的?

回答:HR顾问给出的数据在30%左右,但是据本人了解其实国内的共享中心其实达不到这么高的流动率,甚至有的公司比10%-15%还要低,但这跟地域、薪酬及人员管理机制都有关,必须综合起来评估。

财务共享服务中心之人员管理

中国电信(四川)分公司

  中国电信(四川)分公司

  • 成立时间:2009年,至今已经运营3年;
  • 中心规模:110人左右;
  • 地点:四川成都

  人员结构特点

  • 年龄结构:平均年龄29岁,80%在35岁以下;
  • 性别结构:女性占80%以上,其中一半未婚;
  • 业务分配:多半从事会计基础工作,小部分从事支撑分析和管理工作,呈典型的金字塔结构。
  • 员工具有强烈的职业发展需求:这是由招聘渠道决定,招聘由校园招聘为主。
  • 人员来源:呈多样化,主要来自公司总部,部分来自下属分支单位、供应商、大专院校的毕业生和海归人士。

  运营成果

  • 人才输送——三年间向外部业务部门输送10名成熟型人才,其中8名转型到市场、人力资源、采购等相关领域。
  • 人员流失率:控制在5%以内,包括人员主动流失和公司淘汰,流失率呈逐年下降趋势。
  • 业务处理时效:整个业务流程从发起到中心,平均3天;单是中心处理可以控制在1天以内。
  • 运营效率:提高一倍,员工基本不用加班。
  • 人才结构:

  共享中心战略定位与员工职业发展的统一

   管理机制以员工职业发展为核心,建立分级、分层的金字塔式结构,构建员工职业发展的可视化通道。

  人员的招聘、培训、绩效管理、培养与交流的具体实践

1、招聘:前期以校园招聘为主,后期着眼于针对缺岗、缺位、中高级人才有直接目的性的社会招聘。

2、 培训:全业务式融合处理模式。每一个操作人员都是可以处理所有的业务,以求有灵活的人员调度。

3、 绩效管理:全程式绩效管理模式。对每一岗位每一员工制定清晰、可量化的绩效指标,并进行阶段性结果分析,在中心的综合信息平台实现量化书籍的自动化和实时化,所有信息均可实时查询。

4、 员工的交流培养: 内部交流——开辟特别通道,加快能力和业绩考评,缩短晋升周期。

外部交流——引入高层岗位助理机制和岗位公开竞聘机制;基层锻炼和外部业务部门的人才输送。

嘉宾互动

问提:共享中心的人员部分是来自中国电信下属分支机构单位的业务主干,那对这些人员的安排与刚毕业的大学生有何区别?

回答:成立初期,公司内部调动的人员一般是安置在中高端的岗位,不再做基础的核算工作,一般以从事融合支撑性的工作作为起步。中心在后期发展阶段也配备了多种手段来促进他们的职业发展。比如在内部设置上,中心将每一类型的岗位划分为初入级、标准级、支撑级和专家级,以此保证老员工即使不轮岗、不换岗也能有良好的内部升迁空间。

 

问提:对于共享中心成熟型人才向外部业务部门的输送,对整个公司运营的益处自不待言,但对中心这个小组织来说却是较重大的资源流失。应该如何对待这个问题?

回答:首先,人才的外部输送是由中心的战略定位决定的;其次,对于如何解决人员流失对工作流程的影响,中心主要采取建立后备队伍来实现。包括高层岗位助理机制的引入也是出于这方面的考虑。一般情况下后备人员的水准达到输送人才的80%以上,中心才会考虑外部输送。

 

财务共享服务中心之人员管理

开利空调

  开利空调财务共享中心简介

  • 成立时间:2006年
  • 中心规模:50人左右
  • 业务类型:从应付账目开始做起,目前已包括会计、财务分析、收购兼并等14个业务类型。
  • 业务支持范围:中国集团内部10个单位。
  • 中心特点:开利空调是联合科技公司旗下的品牌,在中国以集团公司的形式存在。公司跨生产、销售、研发及市场咨询等多个行业,企业的资本模式也多样化包括独资和合资。导致财务共享中心的处理模式复杂且多样化。
  • 地点:上海

  选——招聘时的评估要点

  • 强大的抗压能力
  • 快速的学习能力
  • 成本控制范围内
  • 快速适应变化的能力
  • 与中心文化的契合度
  • 年龄和经验
  • 育——员工培训
  • 内部培训:以在职培训为主,通过换岗、轮岗的方式执行;
  • 外部培训:聘请银行、审计所、税务局等做相关知识培训;
  • 软技能培训:沟通技巧、管理能力等。

用——绩效管理

制定明确的KPI——由员工和直接主管根据SMART原则制定可以量化的KPI;

注:SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。

留——多管齐下

  • 高薪确保资深员工和高级管理人员的流动,控制在合理范围内;
  • 建立共享服务协议,将员工的工作指标量化,其他业务部门可以通过指标对中心员工工作情况评价;
  • 轮岗机制:中心内部由初级到资深的晋升机制和中心外部向兄弟公司的引荐;
  • 管理者通过沟通了解员工诉求,增强员工对公司的认同感;
  • Team –building 和“明星员工“评选;
  • 帮助员工做好职业规划。

嘉宾互动

问提:使用外包员工和保护公司机密之间的矛盾如何调节?外包员工的培训怎么做?外包商是否会对中心将外包员工转为正式员工有所抵触?

回答:中心对外包员工的责任有明确的定义,会尽量避免让外包员工接触到公司机密。他们的工作主要是简单的录入工作,如凭证打印、开发票等,来减轻正式员工的工作量。因为外包员工转正的比例比较高所以相对比较稳定。在跟外包商签订外包协议时,中心会明确指出外包员工转为正式员工的可能性,所以不存在抵触的问题。

问提:开利财务共享中心需要服务不同行业性质的法人,那么在中心内部的团队设置上是按照法人还是业务流程来划分?

回答:总体说来以按业务流程划分为主。工厂下面有多个不同法人,但财务操作方面有很多共性,可以合并;但销售服务公司和工厂的会计操作模式完全不同,连税种都不同,所以无法合并。

财务共享服务中心之人员管理

       斯必克(中国)投资有限公司

斯必克财务共享中心简介

  • 成立时间:2008年
  • 中心规模:60人
  • 服务范围:亚洲9个国家和地区
  • 所在地:上海

选——看重经验

  • 起步期:需要大量有经验和独立性的员工,因此猎头为主要招聘途径;
  • 稳定期:09年进入稳定期后,主要采取社会招聘的形式选用至少有1-2年经验的员工;校园招聘的比例保持在10%以下,主要考虑到大学生抗压能力差、经验缺乏。
  • 招聘时评估要点:①专业技能——笔试 ②软技能:特别强调抗压能力和变化适应能力 ③应聘动机:保证员工价值观和企业文化的契合。

育——技能模型和培训

  • 针对所有人:技能模型
  • 针对管理团队:管理技能培训——参加、管理、效果监督和反馈;职业规划——和人力资源部门、与其合作过的主要部门及其主管共同做出,保证规划的合理性,且有利于评估其今后担任其他业务部门主管的可能性。
  • 专项技能培训:公司内部培训——财务、税务、IT等;公司外部培训——参加大学相关课程、鼓励员工进行职业证书考试等。
  • 内部轮岗:每年20%到30%的岗位轮换,相应的后备机制通过书面记录工作进程实现

  留——薪资、文化、淘汰机制。

  • 薪资:与人力资源部门进行市场调查,保持关键岗位在市场平均水平之上;
  • 文化:企业文化鼓励员工最大程度开发和实现其潜力。主要途径是团队建设和交流会议,尤其是与总部的人员进行的会议,向员工传达一个信息——财务共享中心是总部的关键部门。
  • 淘汰机制:若发现工作水准在公司标准下的员工,主管会和员工一起制定限期提高计划,通常时限定为1-2个月,时限过后进行评估,如若仍无法达到标准,便会让员工离职。

嘉宾互动

问提:校园招聘保持在10%以下,而以社会招聘为主且倾向于工作经验多的应聘者。但是有多年工作经验的应聘者已经有了很系统的财务会计操作模式,而财务共享中心的模式跟传统的财务模式有很大不同。中心是如何做到转变这些员工的思维模式并让其接受财务共享中心这种偏重作业化的管理?

回答:这样安排的主要原因在于近几年校园招聘的教训。近几年的毕业生缺乏明确的职业规划的现象很普遍,且稳定性极差,无法保证中心的工作质量;并且比较多的是完全没有工作经验且缺乏接受新知识的意愿。在社会招聘中确实遇到了这种问题,所以中心的社会招聘也是有针对性的,一般比较倾向于其他共享中心的同行以及业务团队中有经验的员工。

问提:在招聘过程中,中心和人力资源部门的分工是怎样的?

回答:招聘岗位的描述中心会和人力资源部门一起制定,由人力资源部进行第一轮笔试和面试,然后是中心招聘岗位的主管进行第二轮面试,最后资料会汇总到共享中心总监手里由其决定。

问提:一般情况下工作多长时间员工会有机会轮岗?还是以员工表现决定。

回答:因为中心成立就三年,所以目前工作最长时间的也是三年。是否轮岗是由中心和员工共同决定的。对于有强烈职业发展诉求的员工,通常要求1-2年并且要求工作表现突出。