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财务共享服务中心建设初期怎么进行流程建设?

 

财务共享服务中心建设经验分享一

大陆汽车系统管理上海共享服务中心

公司简介:Continental在全球总公司有190个工厂和研发中心,总部在汉诺威,在中国总共有8个production location,12个sales office。中国整车行业基本都是其客户。财务中心负责为Continental中国所有的工厂提供全面的会计服务,隶属于亚洲区。为了成为第一流的财务共享服务中心,其在服务方面,在业绩表现方面,以及在内部控制方面,方法上面会通过流程的有效性和标准化管理,并且长期以来一直关注于流程方面的问题以及相关的有效的方法。

发展的四个阶段,不断优化流程,强调质量先进性和服务高效性。

KPI:绩效管理

如何执行?

如何改进?

设立KPI主要目的是:为了找到在经营过程当中可能会有一些问题,然后找到改进的措施,所以KPI在财务中心来讲他始终是处在动态调整的过程中,从2008年引入KPI到现在,每一年都会有一些KPI动态的调整。每年年初公司会回顾上一年KPI,并且来定义今年会使用哪些KPI。因为有一些KPI在一年持续运行下来,已经被完成了,也就是这些缺点已经不存在,并且也会把这些KPI运用到员工个人绩效考核目标上去。KPI每个月都会来生成,通常会在第8个工作日生成报告。

KPI:绩效管理

如何执行?

如何改进?

设立KPI主要目的是:为了找到在经营过程当中可能会有一些问题,然后找到改进的措施,所以KPI在财务中心来讲他始终是处在动态调整的过程中,从2008年引入KPI到现在,每一年都会有一些KPI动态的调整。每年年初公司会回顾上一年KPI,并且来定义今年会使用哪些KPI。因为有一些KPI在一年持续运行下来,已经被完成了,也就是这些缺点已经不存在,并且也会把这些KPI运用到员工个人绩效考核目标上去。KPI每个月都会来生成,通常会在第8个工作日生成报告。

​KPI的三个重要指标

AP的每小时产出:整个AP 职责的生产力对于财务中心是一个很重要的因素,也是提高成本有效性很关键一个指标。考虑到员工休假等原因,把总量输出去除以出勤工时,会得到一个每小时输出率,在这里面不单单只包括发票,也包括GR、IR  管理以及和员工的沟通、对帐的一些,付款不在里面。

客户的周期时间:在和客户签署服务质量协议当中承诺客户会是在8个工作日之内保证员工拿到报销款,共享服务中心会有一个持续的晨会,基本上是在其承诺之内。每个月会针对employee-client 周期分析两个部分,一个是普遍时间是多少,同时还分析一下这些非常规的报销,比如超过8个工作日会有多少条记录,以及为什么会造成这样的一个情况。

月末结账准确率:在中国区的要求是基本在每月第五个工作日完成报告,把结果提交给相应的管理层,目前完成的情况很不错,但是更进一步的追求是设立一个合理的结束时间表,并基于这个时间表来提交相应的结果、希望能做到仅仅用一天来完成,减少员工不必要的加班。

提高共享中心的能力&流程优化

关注一些首要的管理顾虑,然后在这件事情上做出成绩来,因而,能力就会得到提高。整个2009年在中国未收的应收款从2008年28%左右一直降到2009年低于5%,4.7%左右。在2009年大的环境,比如金融危机,公司的管理层也很关注现金流,这就是一个突破口,来帮助财务中心在相应的首要管理任务以及还有相应的职责区域内建立影响力和提高能力。具体的做法是第一要有完美的团队合作,需要请管理层来定义管理应收款的结构。第二需要有信用管理来关注发货事宜。第三需要财务中心负责管理和协调应收款管理以及未收项管理。要化被动为主动,要求AR会计人员和客户方的AR会计人员主动联系,并告知客户需要付的款项。AR会计人员根据客户不能付款的原因,及时记录信息并在组织内部进行分发,以便允许采取相应的措施。协调应收款管理以及未收项管理。要化被动为主动,要求AR会计人员和客户方的AR会计人员主动联系,并告知客户需要付的款项。AR会计人员根据客户不能付款的原因,及时记录信息并在组织内部进行分发,以便允许采取相应的措施。

重要管理指标

应收款报告的5个层次

  每个月与中国CFO会有一个关于AR表现的回顾会议。这个回顾会议是每个月9号,在这之后,中国CFO把碰到的一些困难在中国区管理会议中提出来,并且要求得到整个中国地区CEO 协助来解决。作为财务中心来讲,会基于这个报告会做两个动作,第一个会建立一个跟进会议,让Top 3的BU(业务单元)做一个回顾会议。同时也会根据所得知到期未付的款项进行一个职责回顾会议,和大客户管理和质量部门进行一个跟进会议。

接下来一步是根据客户的回款信息,回款计划,截至到目前的回款信息,以及和客户打电话得到最新情况,在每个月26号会发一个预报给到相应的BU,并抄送相关的工厂,来确保有足够的时间来进行下一轮的跟进。

最后公司会做一个AR周报(英文),是在每一周分配给每一个工厂,他是以工厂等级,前面第一个会议是中国区等级,Top 20是客户等级,下面两个跟进会议是BU等级,预报也是BU等级,AR周报是一个工厂等级,其中会有一些重合。

中国区应收款项管理报告在每个月9号会和中国区CFO进行回顾,并且在回顾完以后,在每个月10号、11号GONGSI 会分发给中国地区所有和AR管理相关的人员,BU的控制人,BU的领导,工厂的控制人,工厂的经理,以及工厂职责的负责人。其中第一会从工厂角度来看一下AR表现怎么样,第二部分主要站在BU的角度,来看其成绩如何,第三部

分是一个客户观点来看表现。

中国区跟进情况周报上面会根据最新的情况,如到月末结点某个工厂的应收款项是多少以及他的Top 10 客户还有原因。根据这些客户以及原因分配到一些具体负责人身上。

  这一整套就构成整个中国区的营收报告。

总结:先集中分界并且和客户建立直接的联系,期中流程的优化以及透明的信息都很重要,会有一些应收款项的原因分析,并且及时的把这些信息在组织内部公开进行跟进。最后会有一个AR常规报告以及跟进会议,这些跟进会议会有最高等级人员和中国区CFO参与,并且会带来这些信息在中国区管理会议进行上下一步跟进。

   这个过程不单单只是在做一个事后数据分析,更重要是把他放到一个事前控制,所以在月末AR同事就会给所有的客户打电话,了解款项情况,保证跟进力度。并且在每个月26号还会提供最终的一个预报。

AR团队目前有5个同事,不能说100%的客户都覆盖。但是现在一些大客户以及所有工厂共享的一些客户,或者是跨BU的客户基本上都已经覆盖。

共享中心不单单是做AR 跟进,同时也会做AP 跟进,用同样透明信息,这一部分会传达给采购部等。让他们可以知道现在一个情况是如何,通过这些透明的信息让相关的业务部门也了解共享中心的工作情况以及他们会带来的影响,相应也会来增加中心的能力。

财务共享服务中心建设经验分享二

长虹电器股份有限公司财务共享服务中心

公司简介:1958年由国营长虹机械厂成立起来一个公司,经过50年的发展目前已经成为了一个既制造业和服务业外包于一体的综合性的跨过型企业。大家可能比较清楚在2003年,当时因为长虹有了一个AP坏账问题,公司进行比较大的战略调整。从2004年开始对整个公司业务进行了多元化的发展,把我们原有一个独家公司的上市公司一种方式形成了前端产业的一些分离和独立注册与后期的一些兼并,我们后期在业务扩张与多元化过程当中,先后兼并我们白电企业美菱冰箱与白电前端华意压缩上市公司。目前形成了有50多家子公司和50多家分公司跨国型的集团。

流程优化和效率提升

        第一流程再造。把会计工厂的业务流程与业务部的业务流程能够有机衔接在一起,关键的财务理念称之为业务驱动价值管理,也就是财务整个信息产生,或是整个信息数据过程当中完全由业务部门在产生,或者由业务处理的过程当中来产生,而不仅仅是会计作为一个最后的环节,作为仅仅数据的一个反映。因此在梳理流程的过程当中,尽可能做到每一个业务环节或者每一个业务流程都能够通过系统的方式体现出会计或者是管理经营数据需要的提取,能够在业务流程中处理。同时通过业务流程的梳理,能够做到内控成本最低,而不是增加一些无效或者是没有控制作用的一些内控的环节。所以通过这种方式,把采购的报销流程进行重新的梳理,通过信息化的手段来简化了公司之前的这些所有的审批,报销的流程,从而提升业务部门的效率,最终也提升共享服务中心的效率,这是流程再造的手段。

        第二个手段从内部管理体系建设上面,在内部建设控制一个重要的环节就是准确性和及时性两个方面,其关键性指标是会单独列出来。列出这些KPI指标以前,会有一个控制性的手段,对内部流程进行梳理,细化内部流程结点要求。在这些结点或者业务流程梳理过程当中,会形成这些对应的业务的一些KPI关键性的指标。那么这些指标与业务流程梳理完以后,

就会存在后期业务目标动态管理的问题。目前长虹的共享中心使用是在运营业务管理的跟踪系统,叫做EAM电子档案的管理系统,在这个业务系统里面把每一个业务流程或者每一个业务流程结点需要的一些关键性的KPI指标都镶嵌在里面,通过业务处理系统会自动计算或者是自动运营出目前实现的关键性的指标的运营结果,通过系统自动的比对能够实事跟踪和发现在每一个业务流程的处理的结点或者在每一个业务流程处理的环节中,是否做到的准确性和及时性他的这些KPI指标能够要求的一些部分。同样的,对每一个员工会有季度的流程或者业务内容的考评或者一个测评,这些测评会影响到员工在后期的一些岗位层次晋升、薪酬福利具体调整方面会有比较大的影响。

        第三个效率提升信息化平台的搭建。在长虹或者在长虹共享中心始终把信息化手段作为效率提升非常重要的一个工具来看待。在内部有一个比较典型的说法,小工具敲动大变革。小工具被认为是一个小的业务系统或者信息化的系统,能够对整个业务流程处理或者财务核算有一个比较大的变革,在长虹现在从整个信息化规划来看,目前可能起到有这么一个方向,两大平台、三大系统。一个是基于IE平台,另外一个是基于SAP的ERP核心的管理系统。三个系统是所有的业务处理系统都是通过IE业务系统能够给业务人员有一个有效的平台进行处理,同时财务的辅助系统,单独建立财务业务处理系统,比如票据管理,发票管理或者是一些费用管理方面都是通过财务的协助系统来处理。最终这两个系统都要跟ERP核心系统进行一个无缝的联系,形成财务核心管理系统之一,无缝的对接。通过这个系统搭建把有些业务处理方面,或者是财务处理方面,原本业务、财务不同的过程全部把他逐步消化和消失掉,使得所有的业务处理与财务信息的产生都能够无缝、同步、集成、高效的产生。

流程优化案例1:银行支付流程再造----银企互联系统

在2007年针对整个业务集中以后,财务支付工作量急剧增加的问题点与银行共同开发完成了银企互联的系统,通过这个系统所有的业务处理,在核心SAP业务系统处理完以后,系统与银行之间核心系统形成了一个直接的互联,所有的业务处理直接通过银企互联直接进入到银行的业务系统里面去,把银行变成财务银行出纳。所有的业务进行银行处理完以后,又能够实事把银行处理状态反馈到核心系统里面去,也就解决在月末时候检查银行未达帐,通过核心系统自动调出来银行未处理的这些单据或者是这些支付信息。同时在后期也跟银行做了一个银行对帐系统工程的开发,通过这种系统工程的开发,把原来传统意义上银行对帐的手工处理也就解放出来,从而提高整个工程业务处理的效率和实效。以前在银行处理,手工处理的情况下,对一个费用报销可能承诺支付时间大概是7—10天,通过银企互联这种方式做目前能够实现在3个工作日就可以有效对外进行支付,从而使我们的业务处理实效与业务满意度得到非常高的体现。

流程优化案例2:费用管控流程再造-----费用管理系统

这个费用管理系统从预算制定,预算的审批最后到预算的报销都是有一个无缝的系统化自动触发的过程。所有的业务申请完以后,会自动产生我们的审批信息到财务,或者到领导邮箱里面或者到员工的界面。审批信息会的到自动的业务处理,处理完以后到财务部门,通过报销系统的相关单据到了共享中心以后,共享中心只要审核会计单据没有问题,或者符合相关报销制度以后,点击确认以后系统会自动产生会计凭证,与核心IPC系统有一个高效的连接,同时这些高效连接信息系统产生以后,后期通过银企互联支付的这些信息会自动发出邮件到业务人员或者他的手机上,也就是使得所有业务过程中的业务人员,不再需要跟财务人员有一个密切的连接和交流,他只需要在业务审批完毕以后邮寄或者提交他的单据到共享中心来,事后他的业务处理按照服务协议的处理,3天工作日他收到邮件或者收到短信,确认他到帐以后,整个业务流程链条就结束。如果有超期没有处理或者没有支付的信息,我们同样会以邮件的形式或者短信的形式告知业务人员是什么原因造成,预计会在什么时候帮助他进行处理,业务人员就能够比较清晰有效掌握他费用报销或者费用处理整个环节或者是实效性,也就不在需要前期链条上大量人员手工处理或者人员无效沟通或者衔接,从而提高整个共享中心的效率,也提高业务部门的效率。

流程优化案例3:票据管控流程再造-----票据管理系统

我们开发自己独有的票据系统,这个票据系统把票据在ICP里面进行一个管理,实现了银行承兑汇票作为物料管理的方式来进行管理,每一个银行承兑汇票的移动都会在系统里面产生他的相关数据,每一个数据就会体现出来这个票据状态,比如票据是属于问题票据,脱出票据、签订票据或者是质押状态,这些状态都可以给资金管理人员比较一个清晰和有效的数据提升,也提升整个票据管理的效率或者整个管理的方式和手段。

互动问答

问题1:大陆汽车集团应收款项的比例已经降到5%左右,而中心对KPI是每年,或者随着业务的变化会进行调整,如果AR应收款项比率降低5%以内的话,就不是一个主要的方面,下一步就要去调整KPI,是吗?

回答:在内部应收款项始终是关注,但是内部也许明年就不会关注这个它,关注也不会关注那么密切。中心会关注流程有效性,会关注比如他会因为开票的问题来形成应收款项,怎么样来降低这个比率。但是站在最高管理等级,他可能还是会看这一部分,所以会有这个部分,但是内部控制上面来看,不会把他作为一个重点,反而更多的会重点关注在流程上面。

问题2:整个财务共享服务中心组建以来,对比来看是对整个大陆汽车集团他所带来的一些收益是怎么样的?有量化的数据吗?

回答:其实很难用直接的精确来衡量,但是他是对一个公司的健康发展或者说管控来讲是必不可少。因为中心是为连云港、天津、长春这些在中国都是属于二线城市服务,工作点在上海,它属于商务成本最高的城市,所以从绝对的成本上面来看没有任何收益,还因为成本,现在多以是以人工操作为主,并没有一些像ORC这样的系统,所以这一块叫做绝对的成本,绝对的收益你看不到。但是中心可以有间接的收益。通过部门对应收款项的集中管控,应收的AR下降两个多亿人民币,如果来增加现金来考虑到利息,那就是50万欧元节省。另外还是AR问题,现在工厂管理的时候,因为那些跟进做的不是很好,一个小小的财务部门,他要1个月他要去做什么4次、5次回顾以及每周跟新,他没有这个人力来做,中心就会及时得到信息。

问题3:长虹电器股份有限公司财务共享服务中心在内部建设中内部关键指标有两个方面,一个是准确性,一个是及时性。中心的档案系统是如何来计量数据核对的准确性?

回答:中心主要关注核算方面的共享。核算方面的共享在业务处理上每一个业务都会有一套标准,在处理过程当中,因为目前会计业务处理过程还没有取消凭证附和或者后期通过对帐来发行错误的手段,目前仍然有。每一个业务处理环节在处理完凭证或者处理完相关手续以后,会有附和的环节,是内控抽查的部门来做这个工作。完成以后,对检查出来发现问题这些业务,他会在系统里面进行一个记录,同时把错误的信息或者说错误的内容在EM系统里面进行维护完善。系统会自动对一个岗位或者某一个员工,在这个月或者这个期间处理某一个业务的业务量进行统计,同时针对抽查或者是附和或者当中发现的错误进行一个统计,把他作为一个数据的平衡。因为中心对每一类业务比率都是有一个明确的要求,不超过千分之几或者是不超过多少比例,这个过程当中在附和完成发现这些错误以后,会对这个错误的类型有一个统计性的工作。统计完了以后要从几个方面分析他是从什么原因产生的这个错误性。这个层面的准确性,跟业务部门在信息传递过程当中准确性,这是通过另外一种方式EM系统里面有一个邮件功能,需要业务部门完善的手续或者一些信息都会自动触发到业务部门来做。

问题4:目前长虹电器股份有限公司财务共享服务中心相当于有50%完全由4-5个人头的人工来进行附和凭证。而EAM系统他只是把一些指标进行汇集,能够系统产生,比如像工作量这样的系统能够产生一些数据的话,或者能够抽取一些数据的话可以进行汇集,但是对于像质量,像这种准确性类型指标是否还要靠人再来维护?

回答:对。EM系统不仅仅是统计量,中心内部管他叫做电子档案管理系统。从源头上发起接单是通过扫描接单的方式进入到共享中心来,进入共享中心就有一个唯一的条码编号,通过这个条码编号,一个是共享中心每一个业务环节的跟踪建立起来。后期是所有原始会计档案或者是会计信息的处理都能够有效调取,也就取消有时候翻取原始凭证,需要看原始凭证,通过EM系统调电子扫描系统就可以看到。因为会计档案只是公司整个管理档案一部分,最终会计档案应该按照管理的要求归到公司统一的档案。这些会计信息通过集成或者分类以后,会有效归到公司档案室里面,公司档案室实际上也用的是EM系统,这个里面就可以有效实现会计档案在公司档案的传递,也可以有效实现会计档案的查阅或者调用,另外一个部门是内部数据的一些管理与统计 

问题5:如果有一些单据要邮寄到长虹电器的总部进行扫描,这样是否会影响中心内操作的及时性?

回答:目前是。对同样客户,不同的业务可能会存在不同的受理方式,比如他在外面一些办事机构的报销,如果在当地能把电子信息传递过来,不用邮寄单据过来中心就能进行处理,只需事后邮寄原始单据就可以。还有一类业务可能必须有原始的手续或者是单据要到共享中心来做,中心可能才会处理。对于这类业务现在的方式方法有两个方面,第一帮助业务部门在前端梳理业务流程,比如原来传统的采购报销,业务部门找到公司领导,也就是财务总监或者总经理把所有的报销手续签批完,可能都需要7到15天的时间。现在把业务流程优化以后,从内控的角度来说,公司财务总监或者总经理签批已经没有太多意义,通过流程优化业务部门处理实际上就降低。一般都是一个工作日或者两个工作日就可以到中心来,现在通过这种方式业务部门也能够接受现在以收到单据或者收到电子影像信息为准的实效性为目标。后期也会存在要把整个处理实效性的确认,目前还是需要改进,比如预付帐款,他仍然是通过手工填借款单的方式来进行业务处理,后期可能通过业务系统的延伸,在业务系统里面进行提交预付帐款的审批。审批完以后直接就触发到EM系统接单,就不在需要把预付帐款原始部件邮寄或者交到共享中心来,这是中心改变的一个方式或者方向。