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如何有效运作财务共享服务中心

 背景介绍今天我们把焦点聚焦在建立起一个财务共享服务中心以后,应该怎么样去进行有效的管理和运营,使其能够达到当初在建立的时候一些初衷,比如节约成本,提高整个财务包括会计运作的效率等。下面看看从先正达、麦当劳、贝尔阿尔卡特等三家公司的总监是如何讲的。

如何实现财务共享服务中心标准化、流程化及高效的目标

先正达的经验

一、财务共享中心目的:标准化、效率的提高、遵从性、流程的优化。

第一个是标准化,第二是效率的提高,第三是遵从性,第四是流程的优化。

主要第一Standardization,要做一个成功SSC的话,这些流程在实施之前一定要well-defined。

做会计的同事把这个规模经济优势发挥到极致,做这个Business Pattern Analysis的工作也发挥到极致。最重要是想要把这些东西集中起来以后,有一个规模优势。

所以标准化是一个很重要的,也是我们的目的,也是我们一定要解决好之后,才有可能把这个SSC实施的前提条件。

二、建立一个共享中心的优势在哪里?

最重要是能够发挥各自各有所长,什么叫各自?第一个是在业务里边真正做业务支持的人。第二就是真在做会计的人,就是传统的会计工作的同事。SSC背后有整个团队在支持,同时SSC也改变了每个会计人员职责,有很多的东西是可以互相共享和支持的。

第一个从财务方面来讲,会计政策可以很容易统一,因为只有一套班组在做。从相关非财务方面来讲,即通常所说的people management,原来的business unit一旦人员方面出现断层,可能要花很多的时间,再去找一个很好的人来fix up the process。这个过程会使process加长。在SSC中,不管怎么样,其他的人可以很快相互back up,会比在BU里边更有优势。但是如果流程没有标准化,或者没有定义好的话,也很容易加长流程。建立起共享中心以后,流程就会加强,这里面一定要有很标准的政策在里面,否则会导致一些就是责任不清的问题出现,以及很多不必要的那种Argument。

案例:如果流程很好的定义之后,就算采取外包的模式,也不会有流程加长的顾虑

SSC定义好之后,步骤清晰,责任明确,流程顺畅。否则,后面会有很多问题,包括可能加长这个process,甚至出现混乱;还有效率的问题,还要有一个很标准的政策在里面,否则流程增长了以后,会造成很多后果,也会导致一些就是责任不清的问题在那里,出现很多不必要的Argument。

小结:第一,一定是要有制定的标准,包括会计政策,流程等。

第二,从操作而言,定义好各个分工,最重要是责任的分工。

但是一些比较具体的问题,比如关于当地的税务,跟银行打交道,还有政府报告的处理。像这种跟有关部门打交道的相关工作,还是留在BU比较合适,因为关系到BU相关legal compliance。如果是把它变成一个共享中心以后,流程肯定会加强,这是SSC最基本的一点,比如以前做一个付款,在BU里边或者在自己团队里面做的时候,只需要把这个东西交给财务部,财务部就会把它做好,一直到付钱。而在SSC里,交给财务部或者交给SSC以后,会有人document hadle,再传给下一个人,这就会把这个流程进一步增强。

如何优化财务共享服务中心运作流程

麦当劳的经验

共享中心财务资料传递流程

第一,要有统一的系统;

第二,在操作层面上,要有一个统一的流程,还有统一的财务政策。

这些都是在建立SSC前期集中化,标准化必须的,这是SSC有效运作的前提。还有一点,麦当劳有一个特点,基本99%是现金收入,cash工作量非常大,银行账户也是分散在全国各地,所以银行余额调节表很多也很散。在美国有SOX,于是每年还要做内部控制的审计,这个非常严格,但是Centralization之后可以省掉很多不便和重复。Process流程统一之后,更好的做Audit and internal control,有效的应对SOX(萨班斯法案)及偶发性审计。

财务共享服务中心的有效业务沟通

贝尔阿尔卡特的经验

所谓运营跟建立其实是一回事:

第一、可以通过SSC,对公司的财务管理的掌控更为有力;

第二、优化财务部门的结构,通过这些性质使当地的财务人员,更加多去关注业务和决定;

第三、节省人员的成本,其实在不同国家之间能够共享一些不同经验。通过从不同公司,不同的国家,得到不同经验,然后加以优化改善,再推广到所有它的根基层。

如何有效的运作财务共享服务中的Q&A

问题一:在开始筹建SSC时,计划先在一个城市开展起来,这个城市有三家厂,但是在年初的时候还有点混乱,在具体的操作当中,一些文件,凭证的传递都没理顺。那么像传递文件这种具体的操作有没有什么好的方法?

回答:麦当劳有一个很好的系统,就是web-base,所有都可以分享。每走一步之前,最重要的一点是要做好沟通,首先管理层一定要接受这个改变,再往下沟通就很容易多了。SSC之前就已经把一些像这种具体的流程全部制定好,我们的操作大大小小分解40多个,每一个流程都要做具体的沟通。比如说那些资料的传递,就要做好沟通。在同一个平台上沟通,不要有太多沟通的渠道。或者有别的方式,想开热线这样。任何时候任何人有任何问题,都有热线在那里,有人去解答。要做好这些准备。

问题二:在提供SSC服务的时,有些服务是提供给其他分支机构,甚至是国外的机构,这时的服务费用怎样计算?会不会有TP的顾虑?

回答1:公司的原则也很清楚。针对每个公司最终承担的成本,当然必须是要跟原来的成本相比要大幅削减,这是第一前提。第二个前提,如果把一些服务放到中国的话,毫无疑问已经有benefit。有的时候,在执行标准化或者一部分标准化时,甚至会做一些原来他所必须要做的工作。这样的话会需要一些额外的depart来做一些中间安排。基本上现在采用的方法是两边同时考虑,考虑到当地公司的成本削减,考虑SSC的成本。在中间寻找一个平衡点。

回答2:关于关联企业之间,包括母子公司的这些服务费用,可以参照一下最近国家税务总局出台的政策,国税发2008的86号文,规定母子公司之间的一个服务费用如何去算,如何去缴等所得税方面的一些问题,那里有详细的规定。

问题三:Q:这里有两个问题,就是关于SSC location的问题。在建立SSC的时候,也有很多的人员是relocate过来的。现在面临一个问题,如果选择是成本比较低的二级城市,很多人不愿意relocate这时候应该怎么办?会不会有一段时间用做人员的整顿更换问题,这个时期有多长?

回答1:有关建立的时候人员的relocate问题。我们需要有人能够去做relocate。如果能有比较好的经营措施,最好可以有一些比较有经验和knowledge的人做的话,这取决于所说的是什么样的城市,在公司内部上做一个调整。

回答2:因为define时间的长短最终取决于很多的因素。不是想做多快,就可以做多快,也不是说可以漫长的无限制定义下去,等下去的。其中一些东西是很重要就是说系统是不是也准备好了。不一定要standardize,但是一定要是well-defined。一般来讲做一个transition,无论复杂也好,简单也好,基本上最少要1-2个月,而最多也不超过3,4个月。在建好一个SSC以后会有一些新人招进来的。不能百分之百还是原班人马,新人要学习怎么去做这些东西,最好的办法就是shadowing--去模仿process owner做的过程。然后让他free hand放给新人,完全让他们自己去做一次。如果新人能够很顺利地完成,这时原来的员工就基本上可以退回去了。

问题四:现在公司在中国有一个SSC,是集中在一个城市的。然后其他的一些公司都是分散在其他的城市里面。所以用了这个SSC以后,当地有一些原始的凭证都是通过scanning的方式去传送到SSC。现在有一个问题是,究竟这些原始的凭证是放在SSC里的?哪些是放在individual里面好一些?

回答:还是Centralization比较有效率一些。因为分散的话,资料是不是整齐,是不是符合要求,还有很多事后的跟踪,这样就无意中又是一个反力。又耗大量的人力在同样的事情上。

问题五:发票是直接寄到SSC来的吗?

回答:是直接寄到SSC,然后由SSC的同事做扫描,审核。local的同事也可以通过网络去看Scan上去的东西,还可以看在做的凭证。