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运营至上—财务共享服务实战攻略

        中国经济与世界的融合程度越来越高,管理制度与手段也不断推陈出新,日趋与国际接轨,以便适应不断攀升的生产力需求。财务共享服务中心便是近年来财务管理领域学习西方发达国家的先进理念的产物。作为一种新的财务管理模式,财务共享服务中心应用市场升温,众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查,30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
任何一种管理模式或手段都非十全十美的,有其可取特点必然也会存在不足之处,财务共享服务中心也概莫能外。但只要充分了解它的优势与不足,对症下药就能避开劣势,有针对性地将这种财务管理模式进行有效落地。从实现的角度来讲,大致分为如下几个步骤。

            准备期
       作为新的变革,财务共享服务中心的实现首先需要从管理层到基层员工完成理念的转变,切实接受、理解这一新生事物,并能在后续的实现过程中积极配合、推动。这需要从立项开始便进行全员动员,并持续宣导。同时组建项目组,负责后续相关工作的实施。
此阶段,重点工作是选择合适的人员组建项目组。由于该变革影响深远且范围广,通常应该由公司高层领导亲自挂帅,以利于资源的协调和后期项目的推进。
项目组的人员应包括信息部门和各业务部门的核心人员,特别是要吸纳在各自专业领域经验丰富的人员参与。项目组的人员主要职责包括系统需求整理、业务流程制定、部门沟通协调、相关服务提供商接洽与配合等。

      规划期
       在此阶段将完成整个财务共享服务中心最为关键的统筹规划、选址、信息系统选型、业务流程梳理等关乎该项目成败的相关工作。通常情况下,一般企业不具备独立完成该项目的能力。为确保项目成功,可选择合适的咨询服务公司提供相关的咨询服务。
      具体实现上,公司高层首先明确项目周期、实现目标、项目总预算。项目组成员围绕该目标制定方案,包括确定项目推进计划,各项工作负责人,分解预算。同时,方案中需明确财务共享服务中心的组织结构关系,以及各业务线的汇报关系等。通常情况下,财务共享服务中心都应作为企业一级机构,避免其沦为辅助单位。财务共享服务中心可根据业务下设总帐、应收、应付、费用、资金结算、档案管理、资料收发等二级部门。必要时,也可将系统管理组纳入财务共享服务中心,负责财务共享服务中心所用的财务系统、资金管理系统等信息系统的管理与维护。
      在选址问题上,可结合企业自身的情况。人力、物业成本一定是应该优先考虑的因素,管理和交通费用等也需要重点考量。若企业总部不在北京、上海、广州、深圳等一线城市,通常优先考虑设在总部,毕竟在人力和物业成本不高的前提下,管理更加方便。反之,则可考虑在某个交通方便、有政策优惠、人力资源丰富、便于自身业务拓展的地方。如西部的成都、中部的武汉等,甚至可以是附近的三线小城市。项目组成员需要将几个备选地点分别就人力、物业、交通管理费用等独立核算项目成本。对不可量化的管理影响与项目推进影响等可考虑设置适度的系数进行加权计算,最终交决策层确定最终地址。
除了一步到位的做法以外,亦可考虑分步走的战略。即在便于管理和项目推进的前提下,先行在企业总部设置财务共享服务中心。待流程规范、运营正常后,再迁往更合适的地点。
       在信息系统选型上,一定要充分考虑现有系统的可扩展性。是否能够支持银企直联平台,是否满足财务共享后较以前更大的数据量……这些都将成为影响最终能否正常运营的关键因素。财务共享服务中另外很关键的一点是需要通过资金归集形成资金池,形成规模效应,统收统支。企业没有上资金系统的话,可以考虑现有财务系统加现金管理平台产品的结合,有效利用现有平台有助于降低成本,保持用户习惯则更有助于项目推进直至成功。若没有财务系统或现有系统不满足需要的情况下,可考虑直接上一个资金管理平台,从而降低多个系统上的成本投入。
     业务流程的梳理其实也可以是需求整理的过程。由富有经验的业务人员对现有所有业务流程进行梳理。可从粗到细,由总帐、应收、应付、费用、资金结算、档案管理等核心业务出发,逐步细化。首先确定没有流程的业务,其次研究对现有流程中存在的问题、不合理的地方以及解决方案,最后考量现有流程中冗余、繁琐的情况以及优化办法。
      以上过程若能得到经验丰富的咨询公司的服务支持,将变得更加容易实现。由于咨询公司所提供的方案可能与企业现有的流程不一致,同时即便是同行业,各企业也有自身特点。因此需特别注意保持与咨询顾问的充分、有效沟通,形成共识。务必清楚理解每一个变革点的初衷以及前因后果,做到知其然且知其所以然,谨防全盘照搬咨询公司的意见,与企业实际脱节,导致项目无法推进,或是固执己见,拒绝咨询公司的良好建议和实现方式,浪费了咨询费用,且达不到预期目标等情况出现。       

实现期
       顾名思义,该阶段将展开实质建设的工作。主要分为硬件建设和软件建设。硬件建设如办公场所设立及装修、相关办公设备采购、系统开发测试等,软件建设如管理制度建立、组织结构设立、标准作业流程的确定(SOP)、人员技能培训等。
      硬件建设自不必多说,按公开、公正、公平的招投标程序,加之严格的过程控制,都能够得到质优价廉的产品或服务。主要是信息系统开发环节需额外强调一下沟通的问题。梳理完的流程不能轻易变动。相关的细节都需要尽可能反馈给系统供应商。提供的需求越多越详细,沟通越充分,越能保障系统的可用性与项目周期评估的准确性。若有流程变更则更应该与系统供应商协调,确定对系统的影响。评估因此带来的成本、项目进度的影响,最终取利大于弊的方案。切不可随意调整,甚至单方面调整而不通知系统供应商,最终导致系统不可用或周期延长至不可接受或为此付出更昂贵的代价。
     软件建设貌似简单,实则更为艰难。各部门利益冲突、沟通不到位、流程制定的合理性、培训跟不上都会在实际操作中让人头疼不己。特别是除专职外的大多数项目组成员都需要在完成项目工作的同时兼顾原有岗位的工作或职责,如此来无形增加了工作量,会形成较大的抵触情绪。而要解决这些问题,高层重视是基石,各个层面的有效沟通仍然是利器。
      需重点强调的是,建立健全标准作业流程的过程中,一定要确保按照流程梳理后的结果进行起草。不能完全是现有流程的照搬。同时需要考虑结合信息系统实现,并且尽可能量化,做到可验证。脱离实际、缺乏可操作性的流程将直接导致财务共享服务中心无法根据流程开展工作,从而造成混乱、无序的局面。因此,所有的标准作业流程(SOP)草案在发布前,都应由项目组成员进行模拟实践,验证流程是否合理、通畅。更为有效的办法是给予一个试运行的过程。
      公司制度的制订以及过程文件的确定都如同国家立法,是为企业长远发展立规矩、定方圆的过程。因此一定要严格、细致,切实树立制度的权威。切不可草率行事,避免出现朝令夕改的情况而影响其威信和员工的执行力。、

      运营期
      当一切准备停当,经过一定周期的试运行后,即进入正常的运营期了。在该阶段初期,可能会出现诸多的不适应,此时尤其需要注意对运营过程中发现的各类问题及时响应。通过业务实践检验新流程的合理性,对于严重影响业务的问题要立刻解决,不影响业务的问题要记录在案,并加以分析,以便提升。
     大多数情况下,进入该阶段后,所有部门及员工都应依照标准作业流程,通过业务系统进行各项业务申报、审批。以员工费用举例:员工发生的费用发票等在装订或粘贴好后交给各单位资料收发岗。该岗位可由各单位前台或秘书等岗位兼任,负责定期通过快递方式统一将费用凭证寄给财务共享服务中心资料收发岗,如每周一次。财务共享服务中心资料收发岗则将相关凭证转给费用组进行审核并扫描进财务系统,然后将原件交给档案管理组归档。
     员工需自行通过业务系统进行申报,各级业务线主管根据权限进行审批,各级财务线主管根据权限进行审批或监控。审批通过后,资金结算组予以付款,系统自动根据付款结果生成相关付款凭证,完成整个流程。
     在此过程中,较旧有方式,员工无须关注财务共享服务中心设在何处,且无须逐个找人签名审批;各级领导无须面对众多的纸质单据;财务人员无须频繁往返银行;资料收发人员也可电话呼叫快递公司上门收件送件。该过程涉及的所有人均可实现足不出户、高效完成报销业务。其中产生的快递费用也因一次收发多笔而成本低廉,相较提高的效率和人力成本,几乎可以忽略不计。

       提升期
       随着企业的不断发展,在经过较长运营期的经验积累后,企业可以根据自身需要,对于财务共享服务中心的结构、人员以及流程进行调整。同时也可进一步丰富财务共享服务中心所能提供的服务。如税务、法律事务、资金管理等高价值的专业建议

       典型案例
       没有任何一种管理手段能够适用于所有不同类型的企业,财务共享服务中心亦如是。因为财务共享服务中心的创建,必须具备强大的信息系统、管理模式以及具有一定计算机操作能力的员工等刚性条件。若要真正产生效益,对象又必须是具备有一定规模且成员企业分散等特点的大中型企业。因此通常情况下,金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业等行业较为适合。制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等因不满足上述条件则不适合了。
       经过多年的发展,财务共享服务中心的经典案例已不胜枚举。摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。放眼中资企业,也有不少已经涉足或正在涉足该领域。共享服务中心的概念并非仅仅局限于财务一个领域,只是这个领域的实现较其它领域所占比重更大。所以,那些不受地域限制,可以独立于核心主营业务的后台辅助业务都可以建立共享服务中心,如人力资源服务、信息系统服务等。企业可以根据自身需要,逐步建立、健全这些管理模式,最终在激烈的市场竞争中站稳脚跟、迈开步伐、飞速发展。