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(原创)【大咖访谈录】蒙牛20年“悦”融情 ——访蒙牛财务共享中心总监李秀丽

采访蒙牛共享服务中心总监李秀丽,是个很“悦”的过程,她一直保持令人愉悦的笑容、散发令人愉悦的气息;她认为一路走来很幸运,无论过往有过多少辛苦,都令她很快乐;

她曾在蒙牛生产一线实践学习,也和高管团队一起搬过砖、盖过厂房,到现在负责集团转型战略重要承接部门——财务共享服务中心,骨子里透露的都是对蒙牛深深的感情,她已和蒙牛融入一体。

正是她对过往的一份感恩与谦虚,才会认为自己是幸运,其实背后却是她付出的坚持与努力,加入蒙牛20年,从父亲身上继承并发扬的精神,在蒙牛开始初始,随之成长、改进、不断超越每个环节,谈起来是温和的言语、轻松的笑容,一路不易却可以想象。(蒙牛共享服务中心,文中简称“共享中心”)


李秀丽,毕业于内蒙古工业大学,硕士研究生,1999年加入蒙牛集团,先后任职事业部财务负责人、内控审计高级经理,财务核算高级经理,财务共享服务中心副总监,期间获得集团创新之星奖、运营管理提升奖。蒙牛财务共享服务中心从立项、建设到运营期间负责推进项目的组织、流程、系统等推进优化工作,现任蒙牛财务共享服务中心总监。

蒙牛财务共享服务中心项目先后获得“2016 SAP消费品行业最佳创新实践大奖”、“CGMA 全球管理会计中国大奖优秀共享服务中心”、“IBM 全球最佳实践项目”、入选《中国财务共享服务中心典型案例》、2017年度SSON“杰出转型奖”。

“悦”于发扬

李秀丽是地地道道内蒙古人,她觉得影响自己最大的是父亲。父亲很感恩年少时,在拮据的经济环境和有限的学习条件下,为支持他学习,兄弟姐妹放弃了自己的学习机会。父亲学有成做了教师,也承担了家族的责任,支持与引导家族中下一代的学习与成长。从小,父亲就言传身教向她传递着生活的价值、得到与付出、责任的关系与为人处世,也成为她心目中最好的榜样。父亲年年都是先进工作者,常常为了备案工作到夜深,小时候会把父亲那些受表彰的大红花挂在墙上,甚至觉得连帮父亲洗衣服都特别骄傲。

“奋斗、拼搏、付出、责任”是父亲言传身教最好的教条,在李秀丽身上也得到了传承甚至发扬,一直以来她以此投入在学习与工作上,并取得良好的成绩。

“悦”起于始

李秀丽和大部分大学毕业生一样对未来懵懵懂懂,原本家人希望她做一名教师,憧憬中李秀丽觉得那不是自己未来的落脚点,学了财务就要在财务的领域里有自己长足的发展和进步。实习时她就加入了蒙牛——当时乳业里的新秀,虽然不知道未来是什么,却毅然选择了留下,近20年来她和蒙牛一起成长。

加入蒙牛,所有人都要从一线员工做起,公司文化是要先了解行业,然后再做专业,无论是否是985、211的毕业生,都要先填充生产和销售一线,经过半年到一年的历练后再去专业领域塑造。

李秀丽花了5年在基层,深入了解蒙牛的主业,先在生产一线了解工艺流程,然后做销售统计、财务会计,熟悉销售流程、财务核算与管理流程,接着到外埠事业部独立做财务负责人7年,随后调回集团直到现在的负责共享服务中心推广与运营。 

回忆那些与蒙牛一起成长的日子,李秀丽觉得自己很幸运,在蒙牛成立早期就能够有幸与创始人团队一起进行基地建设,扎根一线,可以说那是最苦的日子,吃、住、工作都在厂区里,条件很坚苦,同事与团队却无比协作……

这段经历,李秀丽现在回忆起来,都觉得特别快乐和骄傲,现在牛根生等创始人已逐渐退出蒙牛的管理层,但依然是心中的精神领袖。

“悦”在成长

在蒙牛这么多年,影响最深的就是蒙牛的文化,深深扎根在心里。创新是蒙牛的企业文化之一,李秀丽愿意尝试各种新事物,与蒙牛一同与时俱进。蒙牛共享中心的建设李秀丽全程参与,包括组织、推进、运营。

在李秀丽的观点里,企业要发展、财务要转型,共享中心建设是转型的开端与基础,承载着财务专业知识和公司业务基础的业务规范化、流程标准化、系统自动化、办公无纸化、服务全球化的职责与使命。通过共享中心这样的内部组织建设,实现财务有效支持与承接企业战略落地。共享中心是一个会成长的机构,不断扩展,比如拓建海外市场、服务于产业生态圈的上下游,共享中心是一个引线,真正转型的是由传统财务转向新型财务,也就是管理会计角色,需要整个财务团队共同完成。承担共享中心的建设与拓展让李秀丽更有一种跨时代、快速增长的使命和巨大责任感。

蒙牛发展之初,用业界描述的是“一头牛跑出了火箭的速度”,业务快速发展需要信息化同步支持,也需要财务管理承接好公司战略。在蒙牛共享服务中心建成后成为众多企业参观学习的标杆,但建设时同样遇到不少挑战: 

 2012年,蒙牛财务转型规划中将财务职能分为战略财务、运营财务、共享财务三个支柱,提出了共享建设思路,开始进行管理与核算职能分离;同时公司的信息战略规划确定推动业财一体化—实施SAP;
2014年,在集团全面推广信息系统完成的同时启动了共享中心建设;
2015年11月一步建设成全业务循环的共享中心,搭建了六大主要系统的互联互通,实现高度集成自动,以五大业务循环加两大支持部门组织架构承接业务。

回首建设历程中主要挑战:

1. 人员。

蒙牛共享中心选址时首先考虑了人员的因素,因为和林格尔财务人员集中且人数较多,所以就选择在距离呼和浩特一小时路程和林基地,后来这批人大部分成为共享中心的核心主力人员。

人员安置也是一个挑战,不光是财务之间的协同,更多要与业务各个单元、分管领导之间及RH团队的高度协同,由当地输送外部单位的、内部输送到其他业务部门的…保证人员安置不会出现纠纷与工作影响,最后让安置员工相对满意的解决。

2. 流程。

蒙牛建设共享中心前已有系统的标准化流程,如何通过共享中心建设的过程再次实现创新、优化,进而实现效能最大化是整个项目的重点。

蒙牛的方法是彻底深入业务与执行流程的人沟通,其次协同承接管理层的管理需求,最后产出34个变革点落地实施,对业务全链条的运营、管理效率提升起了巨大助力作用,如采购环节提效70%以上,审单时效提升65%;共享中心建成初期236个人承担了333个人的工作量,并后续连续两年均提效20%,或承接新业务或减少人员,截止2017年累计实现了35%的效能提升。

3. 变革管理。

共享中心建设不单是财务的事,更是公司层面的事,不是一个组织、一个部门的事,无论是整体建设还是某个小项目推动,都需要全方面沟通、协同到位。

在高管们的支持与推动下,业务、财务全组织的高效协同是蒙牛共享中心成功建设与运营的重要的因素之一。共享中心组建的过程,是组织的变革、流程的变革、人员的变革,包括系统、授权、管理机制、制度…所有都需要沟通、推动去解决。

共享中心是新事物,会存在认知不够但是期望偏差的情况,要一步步深入去影响认知,做好宣传、改变观念和行为。七个月十二天、全业务一次上线,确实是采用各种宣传形式、多种维度、不同宣传的素材和方式、包括长期的讲解、铺天盖地的培训…

走过的路是挑战也是成长,当面对共享中心带来的结果时,更是很有成就的过程,对于李秀丽和她的团队而言,现在看当时,无疑是个“悦”的过程。

“悦”于改进

“没有最好只有更好”,这是李秀丽一路前行的座佑铭,蒙牛共享中心建设完成在众人屡屡称赞的褒扬里,她仍觉得有很大改善和提升空间,并时刻关注着市场、行业中的新方法、新技术、新理念。共享中心必须与时俱进才能保证企业信息化的先进性,蒙牛要做就要做国内一流、国际领先,这样的文化早就潜移默化在李秀丽的言行与判断里。面对技术不断变化,李秀丽始终保持学习的心态,不断完善自己。

蒙牛共享服务中心的运营管理号称“铁三角”机制,即绩效、质量管理和流程优化。为了改进,共享中心设计了及时率、准确率、客户满意度、业务指标四个维度、九项考核指标。由运营管理部、服务支持部承接管理机制牵动五大业务循环部门向内管理、对外服务,持续优化。现在,正在推RPA技术的应用并初显成效。

共享服务中心有四个中心定位:人才中心、数据中心、知识中心、服务中心。

人是最宝贵的资源也是所有的基础,而后面的数据、知识、服务都是由每个员工来执行,所以人才第一。

公司的财务人才培养基地,需要向运营财务、战略财务输出专业基础型可塑人才,对此在人的选、用、育、留方面有一整套精细化的管理体系。在系统全面处理业务的环境下,通过专业培训让员工了解专业处理背后的原理不忘专业,培养员工会用新技术解决问题助力提升整个运营效率和组织效能,搭建高潜人员快速成长提升培养机制、职业发展的专业通道和展现员工特长丰富员工业余生活的兴趣社团,让员工在团队中专业有提升、才艺有平台、温暖有感知。

蒙牛财务共享服务中心自建成以来一直走在拓展服务范围的道路上,旨在为集团下各业务单元、企业生态圈里的上下游单位提供服务、助力赋能。例如2018年和爱共享合作推进VAT供应商管理平台上线,现在已有447家供应商使用,效率提升70%,未来会扩大供应商的应用范围;2019年将延展到上游更复杂的生乳奶源,较标准化的供应商更具复杂性、灵活性,也更具挑战。2018-2019年将同时推进完成集团下销售分子公司共享迁移。

未来,共享中心在延伸共享范围的同时,也将推进运营模式变革,即实现从成本中心向内部模拟利润中心的转型,对规划出的每一个进步,让李秀丽充满期待和向往。

“悦”于改进

蒙牛的核心价值观,诚信、创新、激情、开放,与自己较劲,李秀丽觉得蒙牛之所以发展迅猛也源于“与自己较劲”的企业文化根深蒂固在每个蒙牛人心里、行动中,结合市场行情、国际趋势、行业发展同时和自己较劲,不断超越自己,每天进步一点点。“很多时候,确定的、有挑战的目标就当成一块“我要啃下的骨头”,实现方式与资源配置都是责任人的事情,由我去协调、去争取、去推动,确保目标实现”

伴随中国经济增长以及国内企业规模扩大,全球化战略成为很多进入世界百强规模中国企业的新规划目标,海外业务共享目前是新的关注点,缺少有参考与借鉴的领域,属于共享中心需要超越原有的新业务。

蒙牛2017年在印尼、马来西亚生产基地投入建设现已生产运营,2018年,蒙牛大力支持俄罗斯世界杯,借由品牌赞助更深入推进国际市场布局,海外市场成为共享中心一个新的服务方向,为此也花费不少心思设计。考虑蒙牛的海外单元团队组建时间短,共享采取的策略是海外单元先复制共享中心下的财务管理模式应用,业务相对稳定后做集中共享……

蒙牛整体战略发展需要财务有所承接,共享中心也会遇到新的机遇与挑战,整体围绕“规范、高效、协同、创新”的工作理念,“以客户为中心”的服务理念,赋能业务单元,推广共享,推进转型,李秀丽无比坚定。

随着公司的战略发展而发展,每次共享服务中心承接整体战略执行都让李秀丽欣喜新一个超越自己的机会,就像李秀丽喜欢中长跑一样,不但能够锻炼身体和意志力,还是不断超越自己的很好练习,她又刚刚面对了人生中又一重要里程碑,相信未来定会是“悦”的飞跃。


本文作者:财格网络总经理陈莲