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财务共享服务中心的目标成本管理

什么是(财务)共享服务中心?

(财务)共享服务中心将企业原本分散在各业务单元的日常性、重复性、程式化、通用性的工作,例如采购支持、物流配送、仓储管理、资金收支、销售支持、欠款清收、售后服务、人力资源管理、IT服务等放在人力成本较低的地区进行集中处理,降低人工成本,发挥标准化和专业化优势,又使各业务单元腾出更多精力用于核心业务,被许多大型集团企业,尤其是跨国企业所采用。

财务共享服务中心的特点

低成本驱动

组建财务共享服务中心的首要目的是降低成本,故一般都建立在社会环境较好、人力资源丰富且成本较低的国家和地区,在运营中也注重持续降低成本。 

服务专业化

将服务、岗位、人员分门别类,精确搭配,让专业的人干专业的事,使服务更加优质高效。 

流程标准化 

对人员、技术和流程集中整合,通过SOP进行规范操作和流水线式处理,统一管理,减少执行偏差。

目标成本管理的适用性和应用价值

致力于控制成本

财务共享服务中心目标是满足内部客户的服务需求,同时降低服务成本,这与目标成本管理满足客户的质量需求,同时将成本控制在目标以内是基本一致的。 

专业化服务适用成本设计

财务共享服务中心往往分工较细,各项成本边界较清晰,成本结构也较明确,固化程度较高,适用于预先设计。将目标成本嵌入到服务成本设计中,有助于约束成本。 

标准化流程便于成本计量

没有计量就难以管理。财务共享服务中心采用标准化流程,其成本也具有较高的标准化,重复性高,便于计量,可通过各个新旧流程成本相对比,选择最佳流程,达到持续改善的目的。 

目标成本设定

目标成本的设定是目标成本管理的第一个阶段。这里的目标成本基于竞争性的市场价格,从公式上讲,是服务的竞争性市场价格与财务共享服务中心期望利润之差。 

目标成本设定重在调研,包括客户对服务功能、质量、时间的要求以及可接受成本。调研也应包括外部市场上竞争对手的服务和价格,因为为了防止财务共享服务中心失去自我改善的压力,多数企业会引入竞争机制,如果自设的财务共享服务中心提供的服务与外部市场相比没有优势,可选用外部服务。例如,某客户的原采购支持服务的年运行成本是100万元,客户将此项工作转移出去后期望采购成本是90万元,而市场上另有企业可以80万元报价承接,如果财务共享服务中心期望利润是10万元,那么此项服务的目标成本应设定为80万元―10万元=70万元。 

服务成本设计

成本设计是目标成本管理区别传统成本管理的重要特征,即“成本是预先设计好的”。将已经设定的目标成本分解、落实到成本设计中,用成本目标来约束成本设计,是目标成本管理的关键环节。 

服务成本的设计并不神秘,它类似于图纸规划。以客户需求为导向,对照服务水平设置,构思各种服务方案,模拟服务过程,分解工作步骤,预设各项工序和流程,测算产生的成本,分析成本动因,反复组合,将服务总成本控制在目标水平内。在设计中可借鉴价值工程计划的原理,借助跨职能团队的通力合作,对各种设计方案的功能和成本进行规划和测算,选出符合客户要求,同时满足目标成本的设计方案。 

财务共享服务中心与的客户多属同一集团企业,与外部服务商相比,与客户都算是“自己人”,沟通和协调方便,信息共享程度高,要保密的范围少,而业务的常规性和重复性为数据的收集带来方便,应好好利用这些优势。通过与客户进行建设性的研讨,区别哪些作业是必须的、哪些有增值但会提高成本的、哪些是不必要但提高成本的、哪些是外包更合适的,综合考虑加以取舍,从服务内容和范围就开始寻求降低成本。例如,某客户将采购原料,如每批都化验可保证原料质量,但购化验设备的年折旧和化验费用12万元;其中有两家供应商的原料质量最稳定,但价格略高,年总价款高6万元,如这对两家供应商的原料不化验,可能发生20万货损,发生的概率为0.1;如每月化验一次,发生概率降为0.01,外部化验公司报价年化验费1万元。计算比较,第一个方案年增加成本12万元,第二个方案年增加成本6+20×0.1=8万元,第三个方案年增加成本6+20×0.01+1=7.2万元,所以应选择成本最低的第三个方案。

财务共享服务中心的成本结构中,人工成本一般会占较大的比例,人工成本设计首先应考虑学习曲线效应、边际劳动生产率递减等经济规律。例如某新员工第一个月处理800个采购订单,月薪酬4000元,平均每单处理人工成本是5元,随着熟练程度的提高,第二个月可处理同样的1000个订单,月薪酬涨到4400元,平均每单处理人工成本是4.4元,劳资双方都得利,第三个月员工期望工资继续上涨10%,但处理订单数增长率却低于10%,边际劳动效率和边际效益下降。以后熟练程度会进一步提高,但提高空间越来越小,代价越来越大,通过提高薪酬来激励员工提高劳动效率从而降低单位人工成本的效果也越来越差。也就是说,要在劳动效率和薪酬进行权衡,选择最合适的人,而不一定是薪酬最低的人,也不一定是劳动效率最高的人。 

由于财务共享服务中心的薪酬多实行月薪制,人工成本在很大程度上可被看成月固定性成本。人工成本的降低有两种途径:一是在工作量不增加的情况下减少人员,这是非常直观的降低成本;二是业务量增加而人员不增加或较低幅度增加,这是一个相对的节省。因此监测各岗位员工工作的饱和程度,并将其控制在一个预定的较高水平的范围内是控制人工成本的一个可行方法。对工作进行分析,将复杂工作分解成几项简单的工作,用低工资人工代替高工资人工,人工成本将进一步降低。还可从非物质方面,例如轮岗、职级晋升、精神表彰、创造良好工作环境等方面来激励员工,从而在一定程度上代替部分人工成本支出。 


服务成本的设计,不要将着眼点局限在本中心和客户,市场竞争不只是企业间的竞争,也是供应链间的竞争,同处一条供应链的上下游企业的业务也可以看成本企业业务的上下延伸,加强和上下游企业的联动,有条件地实施资源和信息共享,对降低成本可能会有突出效果。例如共享服务中心可将市场调研的信息发给供应商共享,按时其提供准确采购计划,可以指导供应商的生产安排,避免产销失衡,保持合理库存,从而降低成本,本企业因此也可从供应商取得更优惠的价格,降低采购成本,实现共赢。 

在运营中持续改善

目标成本管理虽然将成本控制的重点用在前期的研究与设计上,但不应认为是一次性设计完就结束了,它应该是不断改进和发展的,在运营中,可采用六西格玛、业务流程重组等方法持续改善。 

另外,成本设计和实际运营的环境和条件会存在一定差异,这就为以后的持续改善提供了空间,当情况发生变化时,需要重新审视原来的设计,及时做出改进和优化。

  成功的财务共享服务中心需要做到以下4点

1.要体现自身的竞争力; 

如果花了钱还没办好事,就没有竞争力。财务共享中心一定要体现自己的竞争优势,一定要比目前的总拥有成本要低,高了就有问题。就算提高了所谓的合规或管控(很多时候这是个冠冕堂皇的借口),而不计成本是荒谬的。共享中心的任何业务都需要精确计量,每一笔发票,每一笔付款都需要精确的衡量成本。

2.要提供高附加值的服务;

目前的共享中心就是处理会计事物,很少提供分析和报告。其实简单的事务性工作远远是不够的。任何只能都需要及时的分析和报告。比如应收就要分析客户,销售,回款,账期,坏账等等方面。应付也一样。只有将各只能的业务层面都看清楚可才会体现价值和对决策和业务的支持。另外成本管理,财务分析,税收,资金管理又有多少财务共享中心能做到呢?

3.要为员工提供成长和培训;

因为共享中心的人员大都是处理简单的会计事物,技能单一而且重复,基本做久了,人也就废了。所以员工的成长和培新就异常观念,尤其共享中心的会计人员更需要有自我发展和学习的意识,不然说不定哪天就淘汰了。

4.不断优化流程提高效率;

共享服务中心的工作具有程式化和重复性的特点,员工容易习以为常,产生倦怠,这就需要实施目标成本责任管理,对各成本责任中心进行评估考核,落实相应的奖惩,促使其保持创新的动力。适当组织跨职能交流,分享知识和经验,开阔视野,拓展思路。创造积极开放的工作氛围,不断优化流程,改进方法,更新技术,持续改善。