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传统行业敏捷型转型(麦肯锡谈制造业4.0关键)

对于一家渴望实现基业长青的企业而言,组织模式及人才配置与商业战略同等重要, 本文来自麦肯锡专刊的再整理,也望与更多读者互动、探讨新工业时代的转型。

CFO内参:传统行业敏捷型转型(麦肯锡谈制造业4.0关键)

一、发展瓶颈

得益于资源和劳动成本优势、人口红利及开放政策,中国书写了近40年的制造业传奇, “世界工厂”举世闻名。人口红利效应的衰减、国内外发展环境的改变以及经济新常态的到来,中国制造业正遭受前所未有的瓶颈:

1、商业环境变化:当代的商业环境进入VUCA时代( V-volatility动荡,U-uncertainty无常,C-complexity复杂,A-ambiguity模糊),企业面临的风险和挑战倍增,商业关键词从“秩序、规范、标准化、公司价值”逐渐转变到“灵活、互联、快速迭代、客户价值”

2、客户和消费需求升级:客户和消费者日益成熟,对品质和定制化要求越来越高。同时,互联网、数字化时代成长起来的年轻一代,更多地追求新鲜感、自由、另类与创新

3、同业竞争白热化:依赖劳动成本和规模效应的低端制造业门槛较低,在国内已竞争激烈,还要面对越南、孟加拉等能够提供更低劳动成本国家的挑战。而在中高端制造行业,美国、德国、日本等先进制造业又加大投入并驱争先,“中国制造”的压力倍增。

二、制造业变革着手方面

制造企业要实现变革,需要从战略、技术和组织三方面着手:

· 明确战略蓝图:根据自身产品和客户类型、竞争动态判断相应行业与市场的发展趋势,并基于自身的基础,找出价值回报潜力最高的业务领域,制定相应的转型战略和执行路线。全球领先的汽车制造集团戴姆勒在2016年启动变革,发布其瞰思未来(C∙A∙S∙E)战略,意在智能互联(Connected)、自动驾驶(Automous)、共享出行(Share & Service)和电力驱动(Electric)四个方面全面发力引领汽车业未来的发展方向。

· 建立技术能力以信息技术驱动产业变革,是制造业的数字化。数字化制造技术将会改变产业链的每个环节:从研发、供应链、工厂运营到营销、服务。设计师、工程师、管理者、员工、消费者以及工业实物资产之间的数字化链接将释放出巨大的价值,并彻底刷新制造业的版图。而大数据分析、机器学习、人工智能、增强现实和虚拟现实等是支持数字化转型的关键技术。许多大型制造商已经开始利用数据分析来优化工厂运营、提升设备利用率和产品质量,同时降低能耗。波音公司为777和787飞机开发最新机身时采用了全虚拟设计,上市所需时间减少了50%以上。

· 重塑赋能型组织合适的组织形式、机制和人才体系是业务转型和技术创新的保障和支撑。许多中国企业在组织架构、绩效管理系统及人才管理等方面仍不成熟,现仅有9%的受访企业转型项目上有明确的职责分工,而绩效管理体系割裂是普遍存在的另一个问题。同时,发展数字化组织需要的兼具技术、分析和商业能力的人才非常短缺,而千禧一代的年轻人需要新的一套管理方式满足其多元化的需求、激发其积极性和潜力。

CFO内参:传统行业敏捷型转型(麦肯锡谈制造业4.0关键)

三、建议措施

在组织范畴,基于大量研究和客户实践,建议企业考虑采取以下三类关键举措:

· 构建敏捷组织:构建“既快又稳”的敏捷组织,保障对市场和客户需求的快速响应和产品的及时交付的同时,提高组织的整体健康度和员工的满意度。打破传统制造业的“条条框框”,借鉴互联网公司的扁平架构、快速试错不断迭代的产品开发模式,建立适应时代变革、适合自身业务的组织形式。

· 升级人才管理模式、重新定位人力资源部门:建立前瞻性的人才规划机制,从战略出发,以生产力为驱动,运用逻辑算法为各个部门和关键岗位计划人才需求。强化人才管理实践,对人才获取、培养、任用、保留激励等关键环节上的人才管理做法进行全面升级;而要推动组织变革和人才管理升级,人力资源部门必须从自我变革着手,从后台的职能管理走向业务部门,成为公司价值的推动者和创造者。

· 梳理公司治理模式、创建平台型组织:对于先进制造业的大型集团型组织,可能需要重新梳理公司治理模式,通过运营管控、战略管控、战略指导、财务管控等不同模式及其组合,建立更高效健康的权责利边界与序位;同时,采取更开放包容的姿态,跨界嫁接各类优势互补的平台角色,激发不同成熟度业务和团队的活力和潜能,促进投资方、企业操盘方、员工等不同利益相关方的协同共赢。

中国先进制造业正面临前所未有的挑战:一方面,企业产品同质化严重,缺少技术创新,劳动成本攀升,进一步挤压企业利润,增长遭遇瓶颈;另一方面,日益壮大的中产及以上阶层群体作为先进制造企业产品与服务的主力消费群体,不仅重视产品质量与个性,也更注重购买过程中的体验,对企业提出了更高的要求。近几年互联网企业引领的“平台、开放、协同”模式正持续冲击着传统行业模式,也吸引了更多年轻的人才,导致制造业人才流失严重,产业竞争力进一步下降。

新时代新问题需要创新的解决方案,且创新需要技术但未必需要高科技创新在传统行业中照样可以进行,例如新模式组织或组织转型

CFO内参:传统行业敏捷型转型(麦肯锡谈制造业4.0关键)

四、敏捷型企业转型

有些组织“天生敏捷”。新型技术的爆炸模糊了传统行业的界限,也催生了众多诸如具有互联网基因的“天生敏捷“的新兴企业,敏捷是“一个组织能够以高成效的运营模式,快速灵活地适应环境,抓住机遇、创造价值,并凝聚员工的能力”,它在有效提高工作效率的同时“借事修人”释放员工的潜能,激发组织活力,提升组织健康,为长期持久的业务增长提供源源不断的能量。真正的敏捷组织可以兼备稳定的基础和动态的能力。

国内某具有互联网基因的造车新势力组织A,是国内第一家智能电动汽车制造商,是一家从诞生之日起即符合敏捷组织特点的企业。通过多种渠道宣贯企业愿景,帮助所有员工充分理解并完全认同愿景,将之作为指导日常行为的指针。从一开始就摆脱了传统的金字塔结构,长成了以内部社区为“稳定基础”,并灵活组建“跨职能团队”或“自治性团队”或“工作流程组”等具有快速反应能力的管理单元。在工作流程方面的精心设计也帮助组织能够灵活敏捷地应对客户需求和外部变化。没有4S店,所有的服务人员都为用户提供端到端的服务。当一位用户进入企业A的门店后,就会被一位服务人员接待,这位服务人员会负责客户从最初询问车辆性能、试乘试驾、购车到售后车辆保养等各种服务,同时,他/她可以灵活调集相关专家资源为用户提供必要的服务。敏捷不仅体现在企业A的软硬环境设施中,更体现在该组织的人才能力中。企业A的4S店服务人员们没有用非常量化的KPI来考核他们的绩效成果,所有的用户都可以在一个公开的平台上为他们/她们评分并随时给予反馈意见,所有服务人员则被期待根据反馈不断优化服务能力。另外,用户们也被鼓励晒出他们的感动以激励服务人员们再接再励、共创辉煌。

以上文中企业A为例,该企业从建立之初就建立了稳定的组织平台及构筑在平台之上的软硬件系统与资源,即“稳定基础”;同时,它确保自身可以快速高效地满足顾客需求,它也具备了“快速能力”元素。敏捷组织可以天然生就,也可以通过组织自身进化而成

任何的改革和转型必然会带来阵痛,而国内很多的制造企业本身利润不高,管理和组织机制大都不够成熟,文化相对保守,恐难以招架太多持续的阵痛,且很有可能半途而废,“转型”流于形式和口号。因此要因地制宜,循序渐进,找到适合自己的转型方法,不可盲目跟风。

麦肯锡就企业敏捷型组织架构调整,会建议结合公司战略分析,选出敏捷项目试点产品或者服务建立跨部门合作的敏捷小组,通过“责权利统一”保障项目组成员的积极性,经过几个月的敏捷实践,逐步推广到其他产品或者服务、分子公司。有关责权利统一的建议参考如下:

· 明确项目组的三大主要责任,包括:1)为客户提供最快、最好的产品与服务;2)利用一切资源实现业绩目标;3)为组员创造良好的工作环境,提升组员的能力和活力

· 赋予相应的自主权:1)项目组可自主决定包括市场拓展、产品定型、客户开发、生产计划及定价促销等产品的设计及运营战略;2)项目组可自主决定“分红奖金包”如何分配;3)项目组可以对内对外自主招募有能力的人才,而小组成员有权在项目阶段性结束点选择离开小组回到原来岗位。

· 激励机制:除了按照公司统一标准发放的基本工资和绩效奖金外,另有项目收益分成。项目收益根据各人的价值贡献和项目团队反馈从项目收益分成。此外,公司会为项目组内表现优异的组员提供更多的职业发展和能力提升的机会(如内部轮岗,或到集团总部、其他兄弟企业轮岗等)

所有敏捷型组织都具备五大共同特征。只有五项特征都具备且共同发挥作用,敏捷转型才能真正实现。

· 明确的、能快速应对外部市场的战略

· 职责清晰且灵活的模块化组织架构

· 精简高效、不断迭代的数字化流程

· 价值观驱动的高绩效文化及精英人才

· 支持灵活的组织架构及高效流程的技术

企业要进行敏捷转型的八大注意事项:

· 明确的组织目的:敏捷是“实现目标的手段”,不是“目标”本身,要确保企业有清晰的目标,并坚定地进行宣贯。

· 领导层达成一致,并都有推动向前的决心:敏捷要从“头”(高层)开始,转型都会有阵痛,领导层应一心一意、愿意学习、愿意“放手”,同舟共济地支持组织的敏捷之旅。

· 追求根本性的改变,而不仅仅是运用单个手段/杠杆:敏捷要求在运营模式、工作方式、管理模式上进行全面调整,而不仅限于“实施杠杆”。

· 循序渐进、迭代优化:敏捷转型不要追求完美,要放手去做,要早点开始试点,并不断调适敏捷组织模式。作为大型传统企业,大象转身可谓艰难;然而,敏捷转型并不需要一蹴即就,采用渐进地、迭代地调整,由量变引发质变,最终也可以由红色组织进化为青色组织,实现敏捷的目标。

· 找到适合自身组织的敏捷路径:成功并无统一法则,所谓“条条大路通罗马”,应先从试点开始然后推广到其他业务部门,或在整个组织统一铺开,组织要在敏捷理论的指导下,探索出适合自身的具体实施方法,切不可照搬照抄最佳实践。

· 人才为本:敏捷转型的一切成功均依赖于人,组织应选择并培养“正确”的人才推动转型。组织升级,人才先行。由于敏捷组织灵活、扁平的特点,每一位员工都需要有单兵作战的能力。

· 文化为王:文化是敏捷转型的灵魂和支柱,组织的敏捷转型应聚焦于文化、沟通和心态的转变。企业需要投入足够时间与一线员工沟通,帮助大家从“要我做”转变为“我要做”,提高“自驱动、自管理”能力,支持敏捷组织落地。

· 学会“正确”的敏捷:确保投入真正的变革骨干与支柱,包括支持持续集成与自动化、数字化技术,从而确保转型的持续推进及成果巩固。