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(原创)大咖访谈录:安永合伙人告诉你支持战略转型的共享中心建设要点

采访了多年的CFO、财务总监,这次有机会采访安永咨询合伙人,特地把近期社群、公众号里获得来自其他企业财务中高管的核心问题做了分类与梳理,就当下并购中共享中心融合以及财务转型的难点请刘振威做了解答,为了支持企业战略转型,如何通过财务共享中心建设实现的关键点,从咨询方的角度给出了总结性的意见。


刘振威,现任安永(中国)企业财务管理咨询团队合伙人,曾任IBM咨询经理   、在德勤从事过审计。近20年的管理咨询职业生涯中,通过提供专业的财务管理转型与共享服务中心建设方案,带动众多企业集团完成了财务转型,实现由传统的操作型财务迈向了决策支持型财务。

并购中的财务共享中心合并与管理

随着中国经济的发展,全球化成为新一轮战略目标,大型企业不断走出去、国内不少企业确实收购了国外知名品牌,甚至不乏精细化管理程度较高的企业,比如联想并购IBM的PC事业部、吉利并购沃尔沃、华润雪花并购喜力.......如果说谈判是并购中的关键,那么融合是并购后的关键。

除了人员、部门、业务的再梳理、交融外,企业的信息技术同样需要融合。这当中会遇到技术差距、管理思路差异、系统不兼容等各种问题,对于财务共享中心而言,如何在承接企业并购战略后更好做到完美融合,作为安永合伙人的刘振威给出了自己的经验:

1、从最高整体利益出发

并购后企业部门间的融合非常重要,无论并购与被收购,都要从企业集团的整体立场出发,实现集约化,即在成本最小化前提下的标准与统一;

2、充分理解、充分吸收

作为并购方,要充分理解被并购企业经营思路以及财务共享规划与方式,做好充分吸收,包括理解其系统上的限制或者特殊性考量,不要粗暴“一刀切”;

3、充分沟通、得到认可

在彼此的业务、流程、系统、人员融合中充分沟通、协调,管理与实施方案让被对方心悦诚服,认可才能换来好的结果。

举例来说,刘振威的团队曾服务国内某著名连锁企业A,收购某英国连锁企业B在中国的全部业务。B企业原先的对公报销业务是在 ERP的 AP模块实现,通过下PO订单发起对公报销与支付;对私支付则在专门的费控系统执行。

并购后,国内A企业拟把英国连锁企业的对公、对私业务都纳入到国内企业的统一报账平台来操作,但是遭到了巨大的抵触。在对业务模式进行充分分析后,发现了其合理性。首先通过PO订单模式,实现了报销申请;其次此类业务审批流程相对简单。第三,业务领导不存在审核单据影像信息的习惯。经过上述分析与充分沟通,最终保留了被并购的B企业原有模式。

如果经过沟通、分析,发现被并购方的既有方案确实比并购方方案更好,甚至可以让并购方的财务共享服务中心模式向被并购方靠拢后借鉴。

转型常见问题的共性

建设财务共享中心也好、投入企业信息化建设也罢,最终都是为了提升企业竞争优势。企业转型以及科学、精细化、敏捷化管理的基础是对数据的管理。因此财务部门的转型成为当下一个焦点。对于财务转型中常见的问题,刘振威总结了如下:

1、不同行业、企业转型遇到的困难不尽相同,但存在共性:头痛医头,脚痛医脚。

以报表为例,企业报表的信息往往对不上。这仅仅是表象,真正原因在于数据的规范。其次是数据的颗粒度是否足够精细。比如费用归集分摊的层级、规则定义。这都需要从管理源头来分析解决。

2、转型要遵循找到根源问题解决、循序渐进的原则。

企业财务转型不可一蹴而就。很多管理者忽视客观规律,一味求快。

咨询角度看共享中心实施的关键点

1、切忌急功近利或拍脑袋决定时间点、定一个目标。

财务共享实施也好、企业智能财务转型也好,都不能急功近利。凡事要要一步一个脚印,遵循内在的规律。“领导一句话,下属跑断肠”!领导往往提出不切实际、激进的目标后,下属又不敢提出反对意见。很可能最终导致整个项目的失败。

2、不能仅关注软件产品大同小异,更要关注厂商的整体实力

财务共享中心在中国经过十余年的发展,已不再是个冷门的解决方案,从刘振威多年财务共享中心咨询的经历来看,业界的方案已经没有较大差异,相似度很高。甲方需要更加看重实施商的综合实力,尤其是能够投入在自己项目上的开发人员数量、以及项目核心人员能力等。

3、企业自身人员的投入程度至关重要

不少企业实施财务共享不成功,在于对财务共享中心建设不重视,只认为这是一个产品,让咨询方或者软件实施方协商后交付就行了。其实,财务共享中心建设不是一个产品,是企业的转型、是变革。需要在将来很长的时间里,甲方自己运营、优化、完善、提升。根据刘振威的经验里,财务共享中心建设的整个过程中,甲方一定要有优秀的全职人员加入到项目组与中。优秀人员的投入,一定会换来好的回报。

甲方人员全职全程参与财务共享项目的几个注意事项:

首先,确保方案将来的可落地性。最佳实践未必是适合企业的,只有匹配企业的才是最佳的。

其次,建议选择善于思考、年富力强、对整个企业财务管理(尤其是核算、资金等财务共享核心业务)有深入理解的人加入项目团队。这类人的特点是有干劲和冲劲。未来他们就是共享中心的脊梁。

对于大型企业而言,建设财务共享中心是企业转型的基础。通过财务集中的方式实现集中管控、协调资源、快速反应、支持业务、推动战略执行。刘振威在财务共享领域的10余年间,服务了众多国内外百强企业,总结了如下这些在企业建设、实施、运营财务共享中心的问题:

最后也是最重要的,管理层要介入。尤其是在推进遇到阻力时,管理层必须要介入并支持推动。其次是管理层要对项目的大方向有明确的指示,以确保整个共享中心建设与企业发展战略相吻合。

4、同步衔接

业务方案与系统实施无缝衔接。不能等业务方案做完了系统实施方再进厂。建议实施方在咨询方开始进行方案设计时就已经进场。一方面可以更深入理解咨询方的方案及原因;另一方面也可以对整个项目组上线时间进行合理判断。  

5、对上线后的混乱有所预期

共享中心是一个全新模式,对全员的操作方式或操作习惯都有非常大的调整。所以在共享中心上线初期,即便做好相应的准备以及充分的培训,依然会有一段混乱时期。这个混乱时期的长短与企业准备的充分与否息息相关,因此要做好心理预期。

为增加共享中心上线后的适应性,有些企业会采用一些临时性措施。比如上线初期,企业会在当地由专人进行单据初审,目的是减少退单。但随着运营的逐步平稳,当地初审职能随之撤销。

成立上线应急小组,对于在上线初期发生的问题实时排查、分析原因,划分问题属性并分类予以解决。

6、差异化、层级化、时间分段的绩效体系

共享中心绩效评价要分层级、分工种进行差异化管理。比如对刚入职员工考核重点并不是操作熟练,而是差错率;对于工作一段时间以上的人员考核重点是效率;对于共享中心的管理者,他们需要更关注人员稳定,包括流失率、日常培训等....... 

没有最好的方案,只有最适合企业的方案,刘振威分享的观点来自其多年的经验与经历,伴随着大数据、AI技术、区块链技术、中台技术等的发展,刘振威已投入在企业智能财务转型的新领域里。如有问题欢迎提问、留言,有机会让安永咨询合伙人刘振威以及其他资深FSSC专家来针对性解答。

本文作者:财格网络 陈莲  欢迎投稿

作者介绍:陈莲 财格网络总经理

FSSC共享服务中心专家。曾任CFO良师益友副总经理、负责安越CFO最佳实践研究中心、行动成功教育集团旗下研发团队五项管理首席知识官、数字管理之父尤登弘研发助教,为其整理过数本管理会计类图书;曾从事人力资源管理近10年,高级人力资源管理师。自2012年起,一对一深入访谈了近300余位CFO、财务总监,专注于财务管理最佳实践、智能财务转型研究、并以此前沿内容延展于丰富的线上、线下活动,组织过数百场线上、线下活动,被戏称为“吃货版度娘”。

 

文章看得不过瘾,不如在直播间与刘振威零距离互动吧,由爱共享与FSSC联合组办的共享课堂,5月31日晚8点(还能回看)

直播大纲

1)满足企业财务需求最重要的财务能力是什么?

当下互联网速度发展很快,财务人越来越需要具备更多的能力来面对新挑战,而对于财务管理层来说,他们关注点和需求点有哪些?信息化时代财务人应该具备哪些重要的能力?

2)财务转型的要求?

传统财务管理问题的难点在于:看不清未来,说不透问题,讲不清业务,衔不上数据。数据信息的多样性,导致不同的监管机构所需要的数据不一样,财务与业务口径的数据颗粒度对不上,那么如何破局?财务转型又要有哪些要求和方向?

3)智能财务转型的决定性技术

未来影响财务变革的主要因素在于人和技术,但不仅仅于此。就当前趋势的观察,技术的变革对整个财务的变革来讲比人的因素还更重要,引领前端应用的技术很多,但真正能对财务转型有推动型作用的又有哪些呢?

4)未来共享中心财务管理模式变化

十年后,财务这个职业到底会不会消失?面对新的风口点,财务应该怎样才不会被淘汰?财务共享中心又将如何变迁,未来财务财务共享中心是否还存在?

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