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百年资生堂的大数据应用创新

2014年,鱼谷雅彦临危受命,出任资生堂首席执行官。在该公司近150年的历史中,他是第一位外部空降的首席执行官。上任后,鱼谷雅彦很快就表态,承诺会让资生堂在未来10年保持自身的国际领先地位。

年轻人购买护肤品和化妆品的方式日新月异,资生堂显得有些力不从心。身负活化这家传统企业的重任,鱼谷雅彦决定大刀阔斧进行改革,优化组织结构,以便更好地与消费者开展互动。


鱼谷雅彦,哥伦比亚大学MBA,京都同志社大学英语学士学位。在卡夫日本、花旗银行和狮王担任过多个高级管理职位。 重组可口可乐(日本),并成立了新的供应链管理部门,负责推出广受欢迎的新饮料“酷儿”(Qoo)。创办BrandVision,旨在帮助日本企业走向全球;帮助NTT Docomo调整营销战略。2014年出任资生堂首席执行官,大力提升公司业绩;启动“愿景2020”,计划到 2020年让销售额突破90亿美元。领导了对Gurwitch Products的收购,进一步推动资生堂走向全球。

全面了解业务,推动6年转型计划

出任CEO第一年,他就拜访了一万多名员工,考察公司全球各地的业务,以开放心态悉心听取各方意见——其招牌式的微笑和挺直的腰板给所有人留下了深刻印象。深入评估后,他制定了一项历时6年的转型计划——愿景2020(Vision 2020)。如今计划推出四年有余,资生堂取得了令人瞩目的成就。在最近一次财报会议上,资生堂宣布,基于日本、中国市场以及免税渠道表现亮眼,2018财年前9个月营收同比增长10%,达8058亿日元,且各品类销售额皆有提升。

鱼谷雅彦在全球化营销方面经验丰富,这点在资生堂发挥得淋漓尽致。他先是在东京设立了研发中心,接着又在北京和上海做出同样举措。对技术研发的重视源于鱼谷雅彦的一个愿景:将资生堂打造成消费者眼中极具创新力的化妆品公司。

作为一家有147年历史的企业,资生堂原本就是一家日本本土公司,2014年鱼谷雅彦出任CEO后就定下了2个任务:一是让资生堂迈出国门,走向世界;二是让这个品牌在下一个世纪屹立不倒。如今资生堂超过一半的业务都在日本以外地区。

 

在鱼谷雅彦眼里,走向世界并不只是在海外市场销售产品,因为资生堂已有60%的销售额来自海外市场。要想公司真正变得国际化,其人员、组织和思维方式需要更多元化。鱼谷雅彦在组织内改变思维和行为方式,鼓励不同思维碰撞出创新火花。我认为,他认为多元化思维能激发创新,而创新是推动公司未来增长的引擎。资生堂一直在变革,但转型之路还很漫长。

业务分析,重视中国消费市场

中国消费者在资生堂发展历程中扮演非常重要的角色。中国业务2018年增长超了30%,业务量已超过美国,成为资生堂第二大市场。中国消费者为资生堂的业务贡献了60%以上的新增。因为中国和日本地理位置相近,同属亚洲国家,两个国家的人民也有很多相似之处,比如皮肤状况较为接近。如果一个品牌在日本卖得不错,基本上中国消费者的反响也会不错,中国消费者对资生堂成功至关重要。为此资生堂特地对中国消费者做了分析,比如中国消费者热爱旅游,同时喜欢在旅游时购买化妆品,而旅行不再只是为了观光,而是追求一种体验,所以资生堂在中国消费者到日旅行时努力提供最好的体验。与此同时,保持与消费者紧密的沟通和联系。

当消费者因为旅行到日本第一次接触资生堂的产品,资生堂会想方设法充分展示产品的质量,通过赢得消费者信任,让客户愿意尝试。因为中国经济的蓬勃发展,回国后的消费者能感受到各式各样的品牌体验。资生堂若想脱颖而出,就要超越“来店试用”的老办法,将更多精力放在品牌传播上,让消费者真正意识到产品的过人之处。资生堂传递的信息必须深入人心,比如品牌背后有什么故事,为何选择这样的配方,以及产品效果为什么好。无论是护肤还是彩妆,都要致力于满足客户需求。随着品牌传播的改善,营销策略也要升级,让消费者更愿意与资生堂互动。中国消费者和日本消费者存在差异,因此也在不断调整营销方式,以期提升多元性,且更具针对性。

当消费者回国后,资生堂会持续追踪他们是否继续使用产品,而资生堂的研究结果显示,大约60%的中国消费者在日本购买产品后,回国后还会继续购买使用,为跨境营销带来了新商机。

针对数字化程度最高的中国战略性合作营销

中国与日本数字化程度差异很大,以出租车为例上海出租车司机不愿意收现金,而日本出租车司机更倾向收现金。

阿里巴巴和腾讯这样的互联网巨头,推动着中国整个互联网生态圈的发展。对化妆品行业意味很大的商机,比如发展电商平台的业务。资生堂拟就阿里在美容产品、活动和内容等方面收集的消费者数据与阿里巴巴战略合作,通过利用这些数据进行消费群细分,针对需求提供定制化产品,借助消费者洞察快速开发并测试新产品,以及尝试新的促销方案。

鱼谷雅彦与马云2017年沟通过初步意见,都希望能够把想法落地,在日本这种方法被称为 “PDCA”——计划 (Plan)、执行 (Do)、评估 (Check)、行动(Action)。简而言之,就是分析数据、执行方案、获取反馈、进行评估,改良后继续部署。

傍阿里,驻天猫,找创意,联合推新品

纵观资生堂三十多年在华业务的发展,消费者心智就已经发生了多次改变。消费者近年来认为“符合自己需求的东西是好的”,中国市场正进入越来越个性化的消费时代。这个时代下的中国市场是最难打的市场,竞争最为激烈。如何时时了解消费者的痛点和需求?如何从产品到渠道,再到营销策略,都对中国市场定制化,且是有效定制化?如何深耕还能缩短耕种周期?这些成了资生堂集团近年来的主题。本土化,本土化,再本土化,成了一条必选之路。一转身,资生堂看到了阿里巴巴,以及品牌数字化转型的主阵地天猫。

资生堂已在天猫上开设12家品牌旗舰店。同时资生堂成立了一个20人的团队,就驻扎在阿里隔壁,戏称“驻猫办”,以便能够更好协作。2019年3月正式成立了资生堂X阿里巴巴杭州战略合作办公室,成立价值创造部与天猫新品创新中心进行无缝对接,资生堂也成为了业内首家设立阿里巴巴战略合作办公室的国际企业。

资生堂旗下水之密语品牌与天猫新品创新中心首次深度合作,通过大数据精准定位潜在人群,将新品概念与消费者进行深度互动,C2B反向定制了水之密语头皮舒缓清爽净洗露和水之密语发梢分叉集润修护精华油,将于2019年9月在天猫独家发售。较以往传统的新品计划,整个新品研发周期缩短了数个月。

资生堂将和天猫新品创新中心共创新品研发流程,未来覆盖资生堂旗下子品牌,提高新品研发效率,缩短研发周期,为中国消费者提供定制化的服务。双方计划于2020年建立标准化新品孵化流程,缩短新品孵化周期,从而提高新品研发效率。未来将大幅提升孵化和生产效率,全面赋能新品类迭代。

天猫新品创新中心于2017年成立,已与全球100个集团达成战略合作,覆盖15个行业,涵盖一线品牌超800个,品牌新品孵化周期平均从18个月降低到了9个月。

鱼谷雅彦打算把和阿里合作的模式推广到亚洲、印度、中东和欧洲。

很多人认为中国是世界工厂,但鱼谷雅彦认为未来中国还会成为“世界创新之源”,他觉得杭州这样的城市已经变得越来越像硅谷,为此在上海成立了一支商业创新团队,直接向他汇报,这支团队的主要任务是与创业者和创业公司打交道,寻觅创新的想法。鱼谷雅彦深信,中国在未来将帮助资生堂更具创新力。

强化数据管理,推进电商业务

资生堂在全球范围内加强与主要电商网站的合作,提高电商业务销售额构成比率,同时实现与店铺消费者数据的统筹管理,推进客户关系管理。为了改善商业运营基础,在致力于员工专业能力开发的同时,资生堂还将推进与各地区总公司之间的业务协作,加强IT平台的统一协调和数据的集中管理,预计3年内的累计投资将达约270亿日元。

2019年2月8日,资生堂集团公布的2018年度经营业绩显示,财务决算的销售额、营业利润、经常利润,归属母公司股东的年度全部净利润达到了有史以来最高,其中,销售额达到10948.25亿日元(约人民币673亿元),同比增幅8.9%;营业利润达到了1,084亿日元(约人民币67亿元),同比增长34.7%。历数最近几年的经营数据,2015-2018年,资生堂业绩年均增长率达到9%。在鱼谷雅彦的规划中,资生堂2020年营业目标将达到2兆日元(合约1203.9亿元人民币),利润目标3000亿日元(合约180.6亿元人民币)。这相较于2018年数据,几近翻倍。

资生堂除了投入400亿日元开发全球第8个产品研发中心以外,在美国波士顿拟设立“技术创新中心”,构建全新商业模式和推进数字化建设,不断将各自的研究成果灵活运用到各品牌及全球范围的市场营销活动中去。

在自己企业不具备大数据分析收集与能力前先与各大电商平台合作,掌握消费者数据,而后加速自身IT建设,最终把集合的数据最终处理并为自己所为,资生堂结合数据化,率先从中国开始创新转型的方式值得拟实行大数据战略的集团、企业参考。

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*本文投稿者:财务网络陈莲 ,结合麦肯锡对鱼谷雅彦部分访谈以及2018、2019年资生堂与中国合作新闻再整理