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财务共享服务中心要不要市场化运营?

内部市场化更能发挥财务共享服务中心的价值,从财务共享在企业内部存在的组织模式看,目前我们了解到的有四类,分别是:企业内部的一个部门、企业内部的一个事业部、只服务企业内部成员单位的独立子公司、对内对外都提供服务的独立子公司。

01、企业内部的一个部门

此类组织模式最常见,财务共享的职责都是从原来财务部切分出来,依照一般财务部的组织管理模式,财务共享服务中心作为一个部门也顺理成章。

以部门这样的组织模式存在的财务共享服务中心有如下特点:建设早期、共享人员数量不多、处理业务不复杂、业务量不大。

财务共享内部组织结构简单,主要是财务业务团队,人事行政等基础运营职能在对应的人力资源部、行政部。可能也会签署服务水平协议,但协议的约束力相对较弱(从预算上控制),并且因为财务共享管理者并没有自主的人事权、相对灵活费用使用权,所以对于持续提升服务水平的激励不能说没有,但是相对而言肯定是弱了许多。

02、企业内部独立市场部

企业内部独立事业部,其组织模式特点是人事权、财务权在企业框架范围内相对独立,必须有绩效管理机制,对应到财务共享,就是肯定会签署服务水平协议。

❶ 模式特点

此模式财务共享运营相对成熟、人员数量多、处理的业务量大、服务的法人主体多。这也很好理解,当财务共享提供服务量小的时候,对被服务主体的财务业务影响相对较小,哪怕成本高一些(财务共享的建设从企业整体考虑成本降低,对于单一主体不会那么绝对)、偶尔时效差一些、偶尔出现一次错误,被服务主体大概率不会在意。当服务量越来越大、服务业务范围越来越多,被服务主体突然有一天发现自己已经离不开共享,他就会意识到万一共享提供的服务断了怎么办,时效偶尔差一次、偶尔出现的错误影响的范围更广怎么办,财务共享给他分摊的成本太大已经不易承担怎么办。

所以以独立事业部组织模式存在的财务共享,服务水平协议相对签署的会更细化,奖惩机制会更明确。

❷ 架构职责

事业部组织模式下财务共享具有一定程度的人事权、财务权,比以部门组织模式存在的组织会更有积极性,共享运营会更加细致。

举例,部门组织模式的财务共享,一笔业务处理时效未达标,会向被服务主体解释,然后告诉业务团队下次注意。独立事业部的财务共享,大概率会去分析是系统问题还是人为问题,是流程问题还是制度问题,从哪里优化可以避免不会再次出现,并且会评估是否还有其他业务有类似问题;如果是流程问题考核流程制定者,如果是人为问题纳入个人绩效考核;另外还会关注对共享本月、本年整体时效有多大影响,是否要提高下一笔业务处理时效来弥补。

事业部组织模式的财务共享服务中心内部组织结构相对复杂一些,拥有相对独立的人事行政职能,具备财务共享基本的运营管理能力,如运营分析、绩效管理、质量管理、客户服务等。

其更加关注客户的反馈以调整共享业务;会更多的思考财务共享的未来、员工的职业发展;逐步将财务共享的作业类职能和管理类职能分开;因为具有一定的自主权,共享的管理相对更灵活,信息化进程会更快。

综合看,事业部模式的财务共享,具有价值更大化的基因。

❸ 客户服务

独立事业部组织模式下,服务水平协议相对来说约束力大了很多但依然不够,其奖惩措施依然在于绩效奖金的多少、预算能花多少。在没有真金白银结算的前提下,无论是财务共享,还是最终承担共享运营成本的被服务主体,依然没有太大的主动性详细深入的计算每笔业务成本到底有多少、服务水平的奖惩是否执行到位。

并且,对于具有管控职能的财务共享,类似一个风险控制点的价值有多少、一个分析报告要向被服务主体分摊多少成本这样的问题可能也很少去思考。共享管控价值的体现,也许我们自己都没有说出来、没有衡量出来,又如何要求企业管理者、被服务主体认识到。

03、只服务企业内部的独立公司

❶ 模式特点

服务企业内部的独立公司,顾名思义其最大的特点是成为独立法人,作为独立的服务公司为企业内部成员单位提供各项财务服务。从目前了解到的情况看,其发展历程有两类,一类是财务共享服务中心以内部部门或者事业部模式运营几年后,独立成公司;一类是财务共享服务中心设立时即以独立子公司模式运营。

从独立公司内部的业务区分也有两类,一类是只提供财务服务,即财务共享直接独立子公司;另外一类是除了财务外,独立子公司还提供其他后援服务,如人事、行政、法务、客服、技术开发等。

❷ 架构职责

此类财务共享服务中心的特点是在内部管理上拥有绝对的自主权,除了股东会、董事会的权力之外,日常运营中比如招什么样的人、如何定薪、使用什么技术、用什么系统、自己的文化建设、架构岗位调整都可以自己确定。

当然权力与义务是对等的,对于被服务主体,服务定价就可以相对市场化。财务共享需要考虑定价与所提供服务的水平(质量、时效等),相对市场上如代理记账、财务外包是否有优势。在服务质量、时效、信息安全同等条件下,被服务主体有在市场上自由选择服务的权力。

此时的财务共享,不再只思考财务共享提供的各类财务服务,还要考虑现金流够不够、税务关系维护、各类法律责任等。相对于以上增加的职责,类似于服务水平协议相关的如定价、服务标准、奖惩机制等机制的精细化和深耕可能更艰难。毕竟在独立公司模式下,能够收来多少收入,决定着有多少钱可以支出。

在共享运营方面,持续提高服务水平的各种管理办法需要不断尝试和深入落地,比如精细化管理、六西格玛管理、绩效管理等。另外还需要自建技术团队,对各个财务系统进行管理、优化。

❸ 客户服务

内部市场化模式下,打破了企业只能接受财务共享的服务的限制,也是给企业内部各主体一个意识,在真金白银结算的前提下,各主体需要仔细评估谁提供的服务更物美价廉,可以根据需要自由选择市场上的财务服务提供者。

考虑各种非业务因素,即使企业选择其他服务提供者的可能性非常低,但是,这已经传递了一个非常关键的信号:被服务主体可以拿市场上的服务水平要求财务共享,财务共享也具有了危机意识——换掉自己口子已经打开,即使是概率很低。

综合看,我们认为,市场化的核心是:通过释放管理权而进一步提升财务共享价值创造的能力。有一个现象我们可以思考:财务共享这种企业服务内包的模式,为何PK不过市场上的外包公司。财务共享和专业的BPO公司太多的相似点,但是成本控制就是没有人家做的好,为什么。是不是说,涉及不到生死,我们就无法拼尽全力。

(其实还有一类模式,不确定是放在事业部分类还是只服务内部企业的独立子公司分类里,即,财务共享本身是企业集团或者总部的一个事业部,但是其与所服务的企业子公司真实的开票结算。从性质上是事业部,但是与客户的关系又是独立的)

04、对内外提供服务的独立公司

对企业内外均提供财务服务的独立公司,说明财务共享已经不甘于服务一个企业,其有自信、有能力通过扩大服务范围、服务量来获取更多的价值,这个价值不限于企业内部的降本增效、强化管控,而是增加了获取企业外部利润,亦或股权投资价值。

此组织模式的成立与存在,财务共享管理者的个人情怀起决定性作用。对外提供服务的独立公司,无论是提供财务审核记账的业务外包、咨询、培训还是技术,属于企业服务领域。目前的市场环境下,企业是否看好财务服务领域的市场,特别是面向中大型企业的财务服务是个未知数。所以管理者个人需要有极强的市场化意愿才能推动、落地和运营此模式。

只服务企业内部的独立公司,客户来源基本是固定的。对外提供服务的前提下,产品和服务的优势、市场和销售机制是比较核心的问题。如果提供财务审核记账服务,如何与IBM、埃森哲等BPO公司竞争;如果提供咨询服务,如何与四大、IBM、埃森哲、文思海辉等咨询机构竞争;如果提供培训,如何与各类培训机构、院校竞争;如果提供技术,如何与uipath等专业的技术公司以及金蝶用友元年等财务技术服务商竞争,甚至类似后者,咨询、培训、技术实现一体化都能做。

因此需要花更多的精力思考:产品和服务好在哪里,或者差异点在哪里;市场和销售机制如何跟那些深耕财务服务领域20、30年的企业一比高下。

此组织模式下,前边三类模式面临的问题都不再是问题,生存,活下去才是问题。当然这也是此模式有趣之处。

05、组织模式对比总结

① 此四类组织模式,也可视为财务共享服务中心发展的四个阶段,随着财务共享规模的扩大、运营的成熟而带来的变化,每个阶段都在思考如何更多的为企业创造价值。

② 无论是那种模式,财务共享创造的价值既包括财务作业类服务降本增效,也包括管控类服务体现管理价值。将数据分析、风险监控也当做给管理者提供的服务定位即可。

③ 从企业和财务共享管理者角度看,内部市场化是目前最好的组织管理模式,既有一定的灵活性,又不至于生死,能够让我们有精力更多专注于财务业务本身。

④ 外部市场化需要财务共享管理者有创业者的心态,需要企业管理者有投资者的心态;二者同时达到需要天时、人和。

⑤ 四类组织模式,从管理独立性、服务效果、价值体现、运营风险角度,以目前了解的整个市场情况,强制5、4、3、2打了分,结果也挺有意思,如下:

 

作者:FSSC专家,令才科技CEO 王泽