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(原创)FSSC专家分享:论财务共享服务水平协议

最近突然好多人问财务共享的服务水平协议怎么做?也有朋友在微信群里问财务共享要不要虚拟结算,虚拟结算的意义在哪里?一句两句聊完后,决定完整地总结一下。虽然时间已经过去一月有余。

一、服务水平协议(SLA)是什么?

我比较倾向这个定义:是协议双方(服务提供商和客户)签订的一个合同或协议,这个合同规范了双方的商务关系、权利和义务。针对于财务共享服务中心的SLA,即约定了财务共享向被服务主体提供哪些服务、服务要达到什么标准,以及服务定价与结算、奖惩措施等。如果更细化一些,还可以包括服务优化的措施、新服务如何接入、被服务主体应该如何对接等。

二、为什么要签服务水平协议?

服务水平协议的签订,表面上看,是在把企业视同客户、财务共享视同服务商的前提下对双方的约束,一方面财务共享提供的财务服务要符合企业的要求,一方面企业根据协议约定,如果服务达到要求就要承担相应的成本,如果服务未达到要求,就要扣减相应的成本。

但从根本上讲,SLA是在以服务为定位的前提下,财务共享履行职责的一个承诺。财务共享为企业提供各类核算、结算、税务等服务,其成本最终必定会分摊至企业。企业会想,我承担了相应成本,共享提供的服务就要达到我的要求,否则就要,扣钱。财务共享服务中心在客户服务意识驱动下,一般会主动去跟企业谈SLA的签订。

如果财务共享单纯以管控为定位,强化总部或者集团的管控职责,那肯定不会有SLA的:我是管着你,本身就无服务,哪来的服务职责。

所以,SLA的签订,是财务共享让被服务企业放心的一个机制,也是对自己服务能力的一个约束。财务共享,必须要提供持续的、保持在一定水平、一个标准上的财务服务,我们的成本才会有人承担。

这里我们还提到了一个成本承担的概念。

一般情况下,财务共享服务中心以总部或者集团内部的一个部门或者事业部形式存在,其成本就肯定要有承担的法人主体。这种情况下成本有这几种去向:A总部承担;总部有收入的情况下可以不分摊,但大部分总部会将其成本再往分子公司分摊。B、直接分摊;根据财务共享所提供服务量的百分比,直接分摊至被服务的法人主体;这里企业可以把财务共享视同不同法人公司的分公司,劳动合同分别签分摊人力成本,开分公司账套日常费用直接记入。

二般情况下,财务共享直接注册成法人,视同企业的子公司,那就是真金白银开票结算了。

一般情况下,SLA签的不太严格,二般情况下,SLA就会相当严谨。一般情况下财务共享员工的工资还是得正常要出发去,虽然人是在共享管,但是法律责任在被服务企业。但是二般情况下,被服务企业就不用管了,财务共享自己是法人,责任自己承担。

三、服务水平协议的内容

1、服务范围

SLA的第一项就要明确财务共享服务中心向被服务企业提供哪些财务服务,例如会计审核记账、资金收付、账户管理、纳税申报、报表输出、系统运维等。当然,财务共享可能做了很多工作,但是哪些适合放在SLA里边,需要有个原则:

■ | 1.1 已经成熟的业务

这些业务共享接入已经有一段时间,业务处理的质量、时效不会有太大变化,业务量也不会有明显变动(即使有变动业务的成熟度也能搞定)。要知道,写入SLA的业务后边都要制定标准的,有标准才有奖惩措施,才能约束;

■ | 1.2 能够评价的服务

比如用服务时效、服务质量这样的指标来评价。一项工作,如果不能评价,就不能定义好不好,就不能制定标准,无标准,同上;

■ | 1.3 可以量化的业务

既然要评价,最好是客观的量化数据评价,如审核服务时效要有效率数据统计,即平均审核一笔单据多长时间;数据拿出来,SLA双方都无争论。如果是主观评价,可以有,但是容易产生争议。服务好不好,每个人都会站在自己的角度评价。

当然,对于类似服务满意度这种指标,可以通过匿名调研的方式,主观评价的前提下,通过概率去算,双方倒是会认可。

2、服务标准

■ | 2.1 财务指标

财务类指标以成本指标为主,可以根据收入增加投产比指标。指标设置以是否可量化、服务差异化为依据。成本可分摊即分摊,无法分摊直接打包定义。财务指标参考如下:


成本类指标的目标值可直接参考实际成本计算结果。

■ | 2.2 时效指标

时效类指标,除了共享能够提供的目标值,也要考虑被服务主体是否接受。

■ | 2.3 质量指标

 

质量类指标一般以客户需求为主,客户要求到什么水平,共享需要通过各种优化手段达到。此部分仅列主要指标给予参考,具体执行中还需结合自己共享业务特点灵活调整。

此部分并未对标准给予明确举例,从经验看,各个共享差异会非常大,如有兴趣可另行探讨。

3、结算与定价

结算方式不同,服务定价不同。

■ | 3.1 内部结算方式

主体形式:财务共享服务中心是企业的一个事业部或者部门,成为一个成本中心。

定价方式:以支定收;每类服务单成本多少,定价多少;不能分摊的成本,按结算周期打包收费。

结算方式:虚拟结算,每月根据实际服务数量计算虚拟收入;成本包括实际发生成本和虚拟结算成本。

成本分摊方式:所有实际发生成本根据提供服务多少直接分摊至被服务主体;直接分摊的方法举例:人力成本,根据分摊比例共享员工直接与被服务主体签署劳动合同,人力成本直接归属,但日常管理归共享管。日常费用,根据分摊规则直接入账不同法人。

■ | 3.2 独立结算方式

主体形式:集团或者总部全资子公司,或各子公司投资入股的合资公司,独立法人;是一个利润中心。

定价方式:成本+利润率。当然,利润率能谈到多少取决于共享的运营水平。

结算方式:实际结算,共享开具服务发票,获取真实收入。

独立结算方式是把财务共享真正当做一个公司来运营,对内市场化经营,而且将来还可以对外提供服务。

■ | 3.3 区别:独立结算模式对共享管理者提出更多挑战

公司治理:股东会、董事会;

现金流:关注收入与支出情况,进行现金流预测;

纳税:独立纳税人;

运营管理:高效的运营管理来获取更多利润。

当然,独立结算模式也会为共享管理提供更多决策便利:

人力政策:可脱离开集团或者总部人力管理政策,更灵活;

成本支出:无需跟各子公司申请预算,子公司只关注服务水平及定价即可。

4、奖惩机制

奖励:一般很少有奖励。能够达到承诺目标值是财务共享应该做的;如果太超额完成目标值,或者是目标值设置不合理,或者共享需要花费更多成本。与其有争议,不如不设置。

惩罚:有两类。一类是类似成本、时效、质量等平均值数据,可根据低于目标值百分比扣减结算收入百分比,扣减可阶梯设置。两个百分比如何定,要考验财务共享对自身业务熟悉程度、自身业务稳定度及数据测算能力。

另外一类,按发生次数计算。如资金支付重复次数、月结延期等,可酌情设置严苛的惩罚措施。

此外,针对被服务主体还有一种措施可参考,实质上是奖惩,表面上是服务定价。即:为了提高被服务主体的提单均衡性,避免月底积压单据,可根据时间区别定价。如1-20日非结账期,在正常定价基础上给予折扣结算,20-30日提交的单据,按正常定价结算。

四、管理机制

1、主管人

主要职责是:组织财务共享内部各模块完成SLA,并作为对接人与被服务主体沟通;定期出具SLA报告并完成结算;根据SLA报告向共享内部各模块提出优化方案。

SLA主管人一般设置在财务共享内部的财务岗,或者,在运营管理岗位中增加此职责。

2、运营管理岗

主要职责是:辅助SLA主管人设置SLA指标及目标;定期根据结算需求出具相关数据。

3、各模块负责人

主要职责是:根据实际业务事项辅助SLA主管人设置SLA服务内容;协助确定SLA指标及目标;根据SLA主管人提出的业务建议完成业务优化。

本文作者简介:

王泽,现任令才科技CEO,FSSC专家,曾任阳光保险共享中心总经理助理、阳光保险众包业务负责人。

十年财务共享建设运营经验,全程参与阳光保险财务共享服务中心前期论证、建设和运营。2014年财政部国内财务共享典型案例研究课题组成员,参与编写《财务转型始于共享服务》、《中国财务共享服务案例集》。多次参加北京国家会计学院财务共享相关课程授课。

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