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FSSC一线案例集:汉高自动化、数字化变革下的共享服务进程

FSSC拟推出企业财务共享建设案例,通过采访、原创以及其他案例资料整理的方式分享企业财务共享建设一线案例,欢迎留言与互动、推荐优秀的企业。

汉高在全球范围内的业务经营均衡且多元化,通过强大的品牌、卓越的创新和先进的技术,在工业和消费领域的三大业务板块中确立了领先地位。汉高为实现可持续的盈利性增长,制定了汉高2020战略重点,即推动业务增长,加快数字化进程,提高敏捷性和投资于增长。

随着汉高的全球化战略推进,汉高很早就开始在全球范围推行共享服务模式。中国是汉高在全球最重要的三大市场之一。汉高中国的共享服务范围不仅包括财务共享服务,还涉及对各职能部门和业务部门的支持,为企业创造更高的价值。

基于全球化战略,汉高早在2000年初就开始在全球范围内规划共享服务中心建设,旨在进一步提升运营效率,致力于拥有一流的、高效的、全球统一的流程,以成为一流的商业伙伴。

2003年,汉高在菲律宾马尼拉组建第一个共享服务中心,为亚太区提供一些基础的财务共享服务。之后,汉高相继在斯洛伐克伯拉第斯拉瓦、墨西哥墨西哥城、埃及开罗设立了共享服务中心。

一、财务集中以及汉高财务共享雏形

汉高(中国)在2003年开始进行集中化的过程,由当时的CFO王亦东提出了汉高的“四化”——集中化、标准化、自动化和合规化。汉高的财务集中化分阶段、分流程、分公司推行,有非常详细、周密的计划,以确保集中化顺利进行。

同时在员工进共享计划之前,就已经预先与各地的员工完成工作内容、岗位、区域等的交流沟通。

财务集中时流程操作手册很重要,集中前各部门各自为政,流程、系统、操作人员都多。完善后,所有流程都有团队负责,都有标准手册,不仅内部财务管理有要求,对合作单位也有同样的要求,要求有流程操作手册。因为共享中心人员流动率高,通过这样标准化,就确保公司运作不是靠人,是靠系统与制度

在共享服务中心有严格的合规风险控制专人转岗,风险管理经理对所有财务流程进行监管,符合公司的规章制度。其次有明确的合规要求,详细的要求手册结合定期的合规检查,以确保合规风险控制,并落实于每位员工操作中。

06年汉高(中国)财务共享中心完成,统一了各地的ERP系统,原来以子公司为单位的财务管理模式被以六大流程(总账,控制,应收及信用管理,应付及差旅报销,财资,和税务筹划合规)为单位的模式所取代,同时信用管理、部分外部审计也在共享服务中心完成。

二、线上、线下整合,共享中心再创新

除了研发创新方面,汉高在业务模式领域也在不断地根据本地的条件和需要来进行定制化创新,尤其中国是高度电商发展的国家,汉高希望通过线上及线下的资源整合,因此在业务流程上也不断采用创新的模式。

2013年在上海中国区总部成立第五个共享服务中心——综合业务解决方案部门(IBS),目标是整合系统、工作流程和技术,以及支持汉高各可扩展平台,包括大数据应用,以此加快公司内部的运作节奏,更贴近集团财务、各业务和职能部门。

目前,汉高全球共享服务中心共有约3000名员工,服务全球75个国家和地区所有业务单元和职能部门。汉高除了拥有5大共享服务中心以外,还与第三方机构合作,以混合模式提供共享服务支持。

汉高中国的财务体系主要包括本地财务部门和共享服务中心两部分。其中可以流程化、标准化、平台化以及远程操作的工作则由共享服务中心来完成,为当地财务和业务提供必要的运作支持。当地财务是财务体系中的主导部门,负责对集团财务的整体分析与规划,确保合规并规避风险,以达到优化财务体系、推动汉高业务发展的目的。

在中国,共享服务范围不仅包括财务共享服务,还涉及对各职能部门和业务部门的支持,如针对当地客户的技术信息服务、客户服务支持、供应链、市场和销售支持等。

IBS (Integrated Busines s Solutions Department,简称“IBS”)是由共享服务中心与IT技术部门合并为综合业务解决方案部门,主要是提供前沿技术支持,例如成立CoE(Center of Expertise)团队,自主开发和运作RPA项目,并用于全球各个共享服务中心。2018年,全球共享服务中心通过完成170个RPA项目,节省了超过100个员工的工作量。

三、流程持续优化

汉高共享服务中心的特色在于持续的流程优化,汉高是相对扁平化的组织架构,用可衡量指标进行管理,通过定期的、多维度的内部分享和讨论,持续优化流程。每个流程都设置了对应的全球交付经理,以确保在多个不同的中心可以保持相同的操作方式和服务质量。同时,优秀案例可以快速地在全球平台上分享,并得以推广和实施,具体如下:

△ 每年全球共享服务中心会制定与流程改进/自动化相关的清晰目标,这个目标可以通过流程简化、优化、自动化来实现;

△ 共享服务中心设有专员负责在整个中心推广流程改进技能知识。每个流程内有专员领导内部头脑风暴以寻找流程改善点;

△每年各个共享服务中心都会有流程改进项目评比,优胜项目有机会在共享服务中心全球会议上得到展示并得以推广实施;

△ 各个共享服务中心流程团队在与外部团队的合作中也会商讨改善点并一起优化流程。2019年创建‘Collaborate 2 Innovate奖’,意在鼓励共享服务中心流程团队和其他部门团队通过合作一起改善流程。

四、数字未来

在高度不稳定和变化莫测的商业环境中,提高企业的敏捷性成为企业取得成功的关键因素。汉高提出‘实现智能简化’策略提高敏捷性,不仅大量使用商务软件来实现数字化的工作方式,还开发了集中存储汉高全球所有流程上工作手册的ProFact数据库、按照催收标准自动向客户发送催款函的FRSM系统等一系列数字化工具。

汉高高级副总裁、汉高粘合剂技术亚太区负责人Michael Olosky称汉高为加速数字化进程,设立了一个全新职位——“首席数字官”,肩负推动数字化升级、渐进式创新和数字化颠覆的职责,并促使公司内部文化发生变革;专门设立了卓越分析中心,专注于大数据分析业务,基于数据提供深刻洞察,同时对亚太区智能工厂的3000多名员工进行数字化培训。

积极与全球行业领导者以及新加坡、中国、印度、欧洲和美国的众多初创企业进行合作以实现开放式创新与协作。例如,与新加坡射频识别、物流和人工智能领域的三家本地初创企业共同启动试点项目。

本文来自对近几年汉高CFO、CEO对外分享内容整理、总结而成,作为其他数字转型、共享中心改善与规划企业的参考。