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(原创)职场江湖学郭靖,财务高管养成记——访协鑫财务共享中心总经理于嘉

前言:

协鑫集团在FSSC组办的2018年亚太智能最佳实践年度评选中,不光是大众评选的第一,荣获数万张选票支持,更是六位专家评审一致的第一,既拿了财务共享服务中心最佳实践奖项,同时也获得了优秀个人奖项。作为一家成立30年的民营企业,目前有4家上市公司,到底协鑫是一家怎么样的机构?经营管理上有什么特点?在2018年财务共享服务中心高峰会上,协鑫集团实业合伙人、集团财务与经营管理中心总经理张锋分享了协鑫财务共享服务中心的特点以及心得、成果,除了经营模式创新、先进的信息化管理,在人才培养上也非常可圈可点。

 

为更好传播协鑫这样的榜样,帮助更多中国企业不光在管理管理转型上获得参考、在财、务变革中得到指引、更在当下时局里获得更多竞争力提升的意见,FSSC特组织了协鑫的特辑,分别从协鑫集团财经管理者、共享中心负责人、优秀人才获得者三个角度组织访谈,同时邀请2位共享中心正、副总经理,在线上共享课堂从二个不同角度分享心得,拟从信息化、管理、个人成长三个角度推荐协鑫的优秀经验。

 

 

 

于嘉,

现任协鑫接团财务共享公司总经理、

财务与经营管理中心预算管理部总经理,

超5年战略财务、集团管控、信息管控经验。

曾担任协鑫集团总部集团财经与经营管理中心、中集集团业务经理、高级业务经理、专业总监、部门总经理助理、财报披露等职务  

见于嘉第一面,多会觉得这是个值得信任的人,看着有些木讷、形象质朴,会认为他就是普遍大众里的一般财务人,随波逐流、勤勤恳恳、伴随企业成长而成长,是因为企业大了,所以他也“长大”了,标签是“靠谱的老财务”。

伴随着沟通增加,发现他是个想法的人,很愿意去学习新的理念,想在传统模式里能探索出新的方法,没有标新立异,但有一颗精忠卫企的诚心,希望能够支持企业面对各种难题,标签是“超越的尽心”。

采访中深入探问,发现他很像武侠小说里的“郭靖”,没有“愚笨”而是以勤为径,修“内功”而非“精巧招式”,稳打稳扎、共同的就是持之以恒、真诚、强责任心、懂得感恩,而且都在别人认为较短的时间内,完成了不可思议的学习,标签“强时间管理与学习力”。

 

第一印象:靠谱“老”财务

中南财经大学毕业的于嘉,那年如同众多武汉毕业生一样南飘深圳。03年时,信息化程度普遍不高,科学管理化程度有限,即便在一线城市。但是上市公司中集集团已在没有成立财务公司的情况下,采取资金统收、统付的方式对集团资金统一管理,先进的管理理念对他后续的职场发展打下了潜移默化的基础。

于嘉在中集集团五年,从合并报表、对接中报、年报审计到对外披露,担任的都是财务管理中最需要绝对“靠谱”的职责,也是上市公司最重视的财务职能之一,无论是规范性还有严肃性要求都极高,也奠定了他深厚的财务专业技能。

而后加入协鑫集团,再次从管理报告做起,经由财务分析、全面预算管理等工作,伴随着协鑫多元化的发展,接触战略规划、商业计划以及战略监控。11年来经历了主管、经理、高级经理、总监、高级总监,可以说是深谙会计准则、财务规范、熟悉各个流程财务管理的资深“老财务”。

第二印象:超越尽心

本职工作的做好只是一般尽职,于嘉认为还需要尽责、尽心,尤其要超越本职工作,不光要实现管理的目标,还要更高要求。

2010年10月协鑫财务共享成立于南京,业务仅仅覆盖电力业务的部分区域公司;2018年财务共享迁至苏州总部,服务范围已基本覆盖集团所有公司,并确立“信息化、智能化、平台化”的转型路径。于嘉认为财务共享中心的建设目标并非一成不变, 要视企业发展阶段而在核算财务、专业财务、战略财务之间转换

相比一般财务共享中心在集团中定位主要是核算中心、地位有限,协鑫的财务共享中心与战略财务有更大的协同,是数字化进程中重要的步骤,与集团财经条线更为融合。在协鑫最高决策层眼里,财务数据是集团的眼睛,全部整合后是一张集团管控的全貌和全景,集团、企业“表情”都是通过数据来表现,财务是集团非常重视的职能。相比一般企业、集团,协鑫集团在共享中心的职能与发展上有更大的空间,同时职能更偏向战略,关注的重点并不仅仅在一般财务职能上,更多是成为集团在向战略管理转型过程中的强管控、精细化管理平台和依托

于嘉认为作为管理者不仅仅是团队的工作成果管控,同时要把人的思想、发展都当成是资产管理,为了财务共享 服务中心在支持集团战略发展路径下的稳定、高效、持久运营,相比一般共享中心管理者,于嘉有一些特别的关注点,在努力尝试改善与优化:

1努力提高团队数字敏感性。财务共享中心主要以可远程操作、可标准化、可制度化的工作为主,参与管理决策较少、这是财务共享中心天生的缺陷,提高数据敏感性可对这一缺陷进行适当弥补,因此于嘉努力在财务共享服务中心组织数据复盘、全集团数据治理的工作训练财务共享中心同事数据敏感性

2重视服务增加跨部门协同的可能。共享中心要成为能够粘合的润滑剂,与业务财务、战略财务无缝对接,不能因为明确的边界,让交互越来越少。在于嘉眼里,财务共享服务中心,本质的是服务二字,要明确服务的客户与需求,虽不强调对外的市场化,但是对内必须以市场化的方式推广。财务共享服务中心需要能够根据内部客户的不同转换角色提供需要的服务,包括财务总监、最高管理层,当下协鑫财务共享中心执行的“去中心化”,共享中心与业务中心在一起,更好协调与支持业务。

3更多结合管理会计的应用。于嘉原来就负责协鑫全面预算的工作,他认为全面预算是集团战略规划和商业计划最终数据化的承接结果,目标都是资源有效分配和效率提升。集团公司,尤其是大型集团特点是分、子公司或成本中心等数量较多,完善信息系统可对各类组织静态的费用、支出进行管控,而如何将组织的费用、支出与组织完成目标的情况动态结合起来(例如组织目标未完成,对应的费用预算就不应该完全执行),向来都是集团绩效管理的难点。由于财务共享中心一般发展到高阶阶段会成为财经条线人数最多、规模最大的独立财经团队,大型集团可以通过财务共享中心对各组织商业计划完成情况进行客观评价和管理,将共享中心和信息系统有效结合起来达到集团对各组织动态绩效管理的目标。 

第三印象:强时间管理与学习力

于嘉的时间管理能力与学习力是整个访谈中最令人震惊的部分,他用自己总结的简单工具,充分利用时间学习:330小时完成从头开始学习MBA相关科目,顺利考上人大MBA、70小时完成期货从业资格考试的学习、33小时完成基金从业资格的考试学习、30小时完成董秘的学习与考证......总结他的方法如下:

  • 方法一、培养集团化视野,向领导学习

财务中层与财务高层,差距最大就是集团化的视野,比如面对同样的工作职能会有不同的理解与认识。同一份财务报表合并披露,可以是一份的具体工作,也可以从集团层面看到其中的风险以及价值机会。

要培养集团化视野简单的方法是向高层领导学习。协鑫作为中国百强民企,“996”是常态,民企的特点变化快,变化多,小步快跑的工作方式,不少工作任务又紧急又重要,像高层管理者、优秀的集团领导学习是很好的方法,学习他们面对危机的处理方法、重要决策的判断依据、日常管理的方式方法......他非常感谢协鑫带领过他的上级管理者,让他在潜移默化中学习到如何建立集团化的视野,如何更好的管理与激励团队。

集团化视野会影响财务人面对风险的处理方式。风险只是不确定性,没有风险,也就不会有收益,而没有收益才是集团最大的风险。从集团化视野,面对风险,首先考量的是评估风险,若决定接受风险,应该考虑如何去化解风险、解决问题。传统财务人,面对风险有回避的“潜意识”,面对存在风险的事项会习惯性拒绝,或只提出问题,而不是先去解决问题、跟踪问题,于嘉认为财务人要正确面对“风险”,只有从更高的角度与全局的视野去思考问题,才能更好的面对风险与挫折,所以要时刻提醒自己站在不同角度、站在更高角度,以解决问题为宗旨。

方法二、提前为了战略学习,在工作中实践与改进

结合企业发展的中、长期发展规划,提前为了战略学习。比如当光伏产业国际化刚开启时,于嘉推测未来协鑫的国际化趋势,提前要求财务共享中心学习海外不同国家对于邮件、礼仪、税务、基础管理等特殊点。2018年协鑫财务共享开始接入海外业务,于嘉已经先行一步。

又例如,在协鑫进行资本化运作过程中,于嘉也会要求对应共享中心的同事,关注披露信息和一些重要节点的处理,提前做好准备。

方法三、结合时间管理,碎片化持续学习

时间管理的要点来自清楚知道自己的时间消耗。于嘉会记录自己重要、占用较多时间的消耗,除了工作安排、日程表以外,他会记录会议时间、学习时间,定期复盘回顾,关注重点影响时间消耗的因素做出调整,如下图:

与做公司财务分析一样,反复分析自己的时间消耗,对提高自己工作效率有极大的帮助。

每天早上十分钟审视当日的工作,对重要性、优先顺序结合当日做出调整,把工作安排、日程结合,协同到邮箱系统,充分利用习惯的工具对个人进行提醒。

当灵光一现或发生临时事件时,于嘉也会尽量记录下来,一方面便于跟进与搜寻,有利于个人总结与改进,一方面也便于管控忽发、偶然事情,或突破常规、创新管理。

从中层到高层,最大的改变是学习的自主性。总有人认为工作忙碌无法完成学习,于嘉用自己的亲身经历证明了,学习不需要一万小时就可以成为专家,例如学习证券、期货、基金、董事会秘书等证书类考试,每门学习时间不会超过30小时;毕业10多年重拾英语学习,从零开始到超过国家硕士联考要求,不过150小时。看着400小时似乎很久,分配到每天早上半小时、中午1.5小时,晚上2小时,只需要100天就可以完成。

方法四、团队时间管理:统一工作清单、利用会议管理进度

从管理2、3个人专业团队,到20、30人的项目小组、到现在百余人的共享中心,于嘉有一套自己的方法,管理团队的进度与执行力,这个方法尤其适合初担任管理者。

  • 明确工作内容并明确告知各人。比如团队沟通后,用excel表统一制定包括负责人、截止时间、工作内容的详细列表,分发到个人并明确理解工作目标,就工作任务要求达成统一;
  • 定期跟进。定期就工作列表梳理执行情况,比如每天通过晨会把控工作进度,提升管理的颗粒度;
  • 推广先进的理念以及必要方法。利用会议集合的场所,分享活动执行、项目推行需要的理念、方法。比如SAP第一期实施时,涉及几乎SAP所有模块,接近60亿资产实施上线,强度很大,理念很新。为了更好推进该项目进展,于嘉要求实施顾问,每天在晨会上介绍一些新的功能,持续一年,为了项目小组成员能够在上线前进一步完全掌握系统要求;

 

于嘉的访谈给了中层们、准高层管理者们很好的职场借鉴,关于协鑫财务共享中心建设的心得与体会,可以在本周晚上8点,关注FSSC与爱共享联合举办的共享课堂24期,不光于嘉会在视频分享建立财务共享的心得,不同阶段协鑫的管控目标,更会倾囊相授构建财务共享中心的7大前期准备,并在视频课程结束后在线回答互动。

 

 

本文作者:财格网络 陈莲  欢迎投稿
作者介绍:陈莲 财格网络总经理
FSSC共享服务中心专家。曾任CFO良师益友副总经理、负责安越CFO最佳实践研究中心、行动成功教育集团旗下研发团队五项管理首席知识官、数字管理之父尤登弘研发助教,为其整理过数本管理会计类图书;曾从事人力资源管理近10年,高级人力资源管理师。自2012年起,一对一深入访谈了近300余位CFO、财务总监,专注于财务管理最佳实践、智能财务转型研究、并以此前沿内容延展于丰富的线上、线下活动,组织过数百场线上、线下活动,被戏称为“吃货版度娘”。

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