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(原创)看协鑫集团共享中心总经理独家分享:建设共享​中心需要注意哪些方面?

前言:

协鑫集团在FSSC组办的2018年亚太智能最佳实践年度评选中,不光是大众评选的第一,荣获数万张选票支持,更是六位专家评审一致的第一,既拿了财务共享服务中心最佳实践奖项,同时也获得了优秀个人奖项。作为一家成立30年的民营企业,目前有4家上市公司,到底协鑫是一家怎么样的机构?经营管理上有什么特点?在2018年财务共享服务中心高峰会上,协鑫集团实业合伙人、集团财务与经营管理中心总经理张锋分享了协鑫财务共享服务中心的特点以及心得、成果,除了经营模式创新、先进的信息化管理,在人才培养上也非常可圈可点。

为更好传播协鑫这样的榜样,帮助更多中国企业不光在管理管理转型上获得参考、在财、务变革中得到指引、更在当下时局里获得更多竞争力提升的意见,FSSC特组织了协鑫的特辑,分别从协鑫集团财经管理者、共享中心负责人、优秀人才获得者三个角度组织访谈,同时邀请2位共享中心正、副总经理,在线上共享课堂从二个不同角度分享心得,拟从信息化、管理、个人成长三个角度推荐协鑫的优秀经验。

协鑫(集团)控股有限公司(下称“协鑫集团”)是一家注册于香港,以新能源、清洁能源为主,相关产业多元化发展的综合能源企业,主营业务涉及电力、光伏制造、天然气、产业园、集成电路材料、移动能源及电动产业新生态等多个产业领域,资产分布于中国各地及非洲、中东、北美、东南亚、欧洲等地区,拥有多家A股、H股上市公司,连续3年位列全球新能源企业前三甲,2018年位居中国企业500强第139位,连续多年在中国企业500强排名中位居新能源行业第一。
 

于嘉,现任协鑫集团财务共享公司总经理、财务与经营管理中心预算管理部总经理。拥有超过15余年战略财务、集团管控、信息管理经验。

曾担任协鑫集团总部集团财经与经营管理中心、中集集团业务经理、高级业务经理、专业总监、部门总经理助理、财报披露等职务。

回看第24期协鑫集团共享课堂直播点击:【大咖访谈录】职场江湖学郭靖,财务高管养成记——访协鑫财务共享中心总经理于嘉
一、协鑫集团财经管理介绍

01、协鑫集团的财经管理体系

共享中心后续的转型和发展都和所在集团的财经管控体系密切相关,协鑫集团自设立之初,即采用财经条线垂直管控模式,通过编制财务管理原则和体系,财经管理人员财经条线绩效管理办法等制度和规章,对整个财经体系进行垂直化管理。例如:每年和重要的CFO、财务总监签订每年财经目标责任书,财经目标责任书覆盖业务指标、战略指标和经营指标。

 

02、根据财务管理原则与体系,划分四个管理主题

1、集团财经管理部门
2. 板块财经管理部门
3. 下属公司财经管理部门
4. 集团财务共享服务平台
 
对以上这四级财经管理部门进行职能切割,分级管理、分权制约授权。

 

 

03、对财经人员管理方面制定财经管理人员财经条线绩效考核管理办法

根据制度适用对财经管理人员范围进行绩效考核,从制度上来说,适用于财经条线绩效考核管理办法财经管理人员具体包括:

1. 集团总部的财经管理部门总经理;

2. 产业板块的 CFO、分管财经工作的副总裁、

财经管理部门总经理;

3. 集团直属公司财经负责人;

4. 事业部、省公司或项目公司的财经负责人;

5. 其他需纳入集团管理的财经人员。

6. 其他财经人员的绩效考核可参照本办法执

行。

 

通过集团财经管理委员会、集团财经管理部门、 板块财经管理部门联合起来对上述财经管理人员进行年度的考核。年度考核的内容包括绩效考核方式及考核比例。

 

例如约定重要的财经负责人,每年通过签订财经目标责任书的方式,把考核的内容进行约定,定期进行考核,例如季度,年度季度,对对应的财经人员进行垂直化的考核。在每年的第四季度,集团会组织财经管理人员年终述职工作,以板块区域等为主。然后将绩效考核的结果引用到具体财经人员考核内容中去。
 
同样的集团也会和集团总部的财经部门签订财经目标责任书,这是整个财经垂直条线管理的一种方式。通过财经目标责任书的管理,垂直制度和规章的管理,整个财经团队进行垂直化的管理。
二、建设共享中心需要注意哪些方面?

首先要明确财务共享中心的定位是什么?仅仅是核算中心,或是基础财务的集中管理中心?并不是这样。财务共享中心是集团战略、财经战略的重要组成部分,是集团级的精细化管理平台。

1.为什么要设立财务共享中心?

随着集团的发展,协鑫集团从十年前资产700—800亿左右发展到目前的1800亿,由原来业务主要集中于国内到全世界各地。拓展来看,协鑫集团设立财务共享中心的主要原因有三点:1、集团产业规模迅速扩大;2、多公司、多业态、多国家的管理承压;3、管理复制能力需求旺盛,对标准化、统一化的需求日益强烈。

2.什么业务场景适合财务共享中心?

不管是财经人员或是其它人员,员工的的工作属性通常可分为三种:需要出外勤的,需要进行管理决策的、以及需要在电脑前处理的。因此综合来看,适合财务共享中心的业务需要满足以下三个条件;1、可远程操作的业务;2、可标准化同质化的业务;3、可流程化的业务。

3.如何建立财务共享中心?

财务共享中心首先要明确定位;企业对财务共享中心定位到底是什么?仅仅是核算中心吗?

需要授权和制度支持;共享中心也是需要集团管理层,包括整个集团投入力量去建设的一个组织。

 制定中长期信息战略管理;除人员外,在信息系统上共享中心如果期望后续有较良好的发展,可能还需要投入500-1000万信息系统建设。

 

可量化的价值考量体系;传统财务人员的薪酬考核:大多数是通过月度固定工资来形成的,如遇特定的事项有特定的奖金。但不建议共享中心财务人员也采取这种相对较固定的考核评价方式,共享中心虽然它的构成大多数是财经人员,但是考核与评价体系需要和传统财经人员相分离,需要根据处理的业务量和时间来制定可量化的价值考量体系。

4.共享中心建设的初期效果

从协鑫的实践情况来看,建议对共享中心的定位为集团战略和财经的重要组成部分,以及集团级的精细化管理平台。

5.集团不同阶段性的共享管控目标

有些企业对共享中心设立的管控目标是相对一成不变的,一直作为核算中心。但其实共享中心的管控目标并非一成不变,集团不同阶段之下,共享中心的管控目标并非一成不变,而要视企业不同发展阶段在基础财务-专业财务-战略之间进行转换。

6.财务共享中心发展障碍

 

01、前期准备最重要的是信息系统的建设;
 
• 业财一体化子系统未打通;如果只有erp的主系统,而没有打通业财一体化子系统,会导致共享人员工作效率相对较低下,达不到后续向专业财务战略财务转型的目标。
 
• 缺乏专业化系统;例如:影像系统、商旅系统、财务共享运营平台等 ,系统建设一定是阻碍共享中心发展的第一大障碍,
 

 
02、共享中心的管理模式或运营模式;
 
•对于有些企业来说,企业设立共享中心以后,可能就不再定期回顾它所处的状态,导致缺乏战略级定位,建议2-3年回顾,并重新制定发展计划。
 
信息不对称;财务共享并不是基础财务和简单的核算中心,它需要将财经工作的重要职能全衔接在一起,例如:各个集团财经条线管理模式。
 
• 需要确定到底是采用金字塔式管理模式?还是采取互联互通模式?
 
 明确财务共享员工的薪酬管理模式;传统的薪酬管理模式,传统的财务人员薪酬计算80%-90%都是固定薪资部分,只有少部分是浮动工资。而对于财务共享来说工作是可量化的,结果是可挂钩的,例如:处理多少单据,多少凭证,编制多少合并报表等等,都应该根据员工的工作难度,工作时间等等还原到可量化的绩效管理当中。
 
 

03、人力资源管理;
 
• 人工成本节约;很多企业设立财务共享的初衷是成本节约,协鑫集团不太建议成本节约,可能过度关注财务共享对财经条线成本节约管控的效果会影响到财务共享后续的发展,
 
• 未与财经条线融合;财务共享一定是集团和集团财经战略的重要组成部分,也是财经条线非常重要的载体,要能够去承接集团和集团管理财经的任务。
 
.负责人定位:建议财务共享负责人要有一定的高度,类似于集团财经部门副总经理级别。负责人的定位或职级够高才能更快的推动财务共享的前期发展以及中后期的管理。
• 缺乏系统的职场晋升,导致高流失率;如果不对财务共享进行后续的向专业财务、战略财务进行转型,那么很多的同事会出现高流失率情况。
 
04、培训管理;
 
• 缺乏其他专业培训及缺乏综合能力的培养;财务共享人员所缺乏的是管理决策的能力,管理决策的能力并不是通过财经专业的培养就可以发展的,需要其他专业技能和综合职能的管理培训。
 

本文作者:财格网络 陈莲  欢迎投稿
作者介绍:陈莲 财格网络总经理
FSSC共享服务中心专家。曾任CFO良师益友副总经理、负责安越CFO最佳实践研究中心、行动成功教育集团旗下研发团队五项管理首席知识官、数字管理之父尤登弘研发助教,为其整理过数本管理会计类图书;曾从事人力资源管理近10年,高级人力资源管理师。自2012年起,一对一深入访谈了近300余位CFO、财务总监,专注于财务管理最佳实践、智能财务转型研究、并以此前沿内容延展于丰富的线上、线下活动,组织过数百场线上、线下活动,被戏称为“吃货版度娘”。

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